Insights
Modelos práticos sobre estrutura, desempenho, liderança, carreiras e crescimento, escritos para fundadores, COO e responsáveis de Pessoas que têm de decidir este trimestre.
A transparência salarial deixa de ser uma opção de comunicação e passa a ser uma obrigação de gestão. O trabalho de uma PME é ter níveis, bandas e critérios escritos antes de alguém os pedir.
Ana Reis
A cultura organizacional não é o que está escrito na parede. É o padrão das decisões que as pessoas já viram tomar, e é também o único sítio onde pode ser mudada.
Ana Reis
Uma política é uma decisão escrita uma vez, para os gestores deixarem de decidir caso a caso. Estas são as oito primeiras, com o modelo que cada uma deve seguir.
Francisco Campos
A calibração é onde as avaliações deixam de ser a opinião de um gestor e passam a ser comparáveis entre equipas. Noventa minutos, agenda fixa e cada avaliação explicável à pessoa que a recebe.
Ana Reis
Um diretor de RH interino cobre uma ausência a tempo inteiro e por um período fixo; um fractional Chief People Officer é liderança sénior em part-time, sem prazo implícito. A escolha depende da dimensão, da fase e do problema real.
Francisco Campos
Uma auditoria de conformidade verifica ficheiros e contratos. Um diagnóstico organizacional verifica se a forma como a empresa é gerida ainda serve o tamanho que tem. Nas empresas em crescimento, falta quase sempre o segundo.
Francisco Campos
A maior parte da formação em liderança ensina conceitos e não muda nada na segunda-feira. Um programa interno de seis sessões, construído sobre as rotinas e os modelos da própria empresa, faz o contrário.
Ana Reis
Uma política de teletrabalho é onde a empresa escreve as decisões que já está a tomar mal, caso a caso. Aqui fica o que tem de resolver e a regra que a faz aguentar-se.
Francisco Campos
Quatro decisões, por esta ordem: níveis, posicionamento de mercado, intervalos e só depois pessoas. A parte difícil não é desenhar as bandas — é decidir sobre quem fica de fora.
Ana Reis
Seis números, cada um a apontar para uma parte específica do sistema — a começar por aquele que toda a gente pergunta primeiro. Não é um projeto de dashboards: é descobrir o que está a falhar antes de alguém se demitir.
Francisco Campos
A maioria das reuniões individuais são pontos de situação com duas pessoas. A solução não é um modelo melhor — é decidir para que serve a reunião e proteger trinta minutos para isso.
Ana Reis
Um valor por que ninguém alguma vez pagou um preço é uma preferência. O teste é se já mudou uma decisão que custou alguma coisa.
Ana Reis
Seis sistemas, por uma ordem específica. Construí-los pela sequência errada é o erro mais comum e mais caro entre as vinte e as trezentas pessoas.
Francisco Campos
Construído cedo demais é encenação. Construído tarde demais está a desfazer dois anos de negociações individuais. O gatilho é mais específico do que o número de pessoas.
Ana Reis
A delegação falha quando a tarefa muda de mãos e o padrão fica na cabeça do fundador. O trabalho é escrever o critério, não passar a lista de tarefas.
Francisco Campos
Funções pouco claras não se anunciam. Aparecem como decisões lentas, trabalho duplicado e conversas de desempenho que ninguém consegue evidenciar.
Francisco Campos
Um sistema de avaliação de desempenho vale o que vale a conversa que produz. Aqui está o processo completo, com modelo de formulário, tabela de níveis e doze exemplos de comentários.
Ana Reis
O número de colaboradores é o gatilho errado. O certo é o momento em que as decisões de pessoas se tornam caras de reverter.
Ana Reis
Os RH entregam processos. Um sistema operativo liga-os. A diferença aparece na primeira vez que uma avaliação tem de justificar uma decisão salarial.
Ana Reis
A maioria das reestruturações muda caixas e deixa as decisões onde estavam. Uma estrutura só escala quando se desenham em conjunto quem é dono de cada resultado, quem decide o quê e as interfaces entre equipas.
Francisco Campos
O Diagnóstico People aplica estes modelos ao contexto concreto da vossa empresa.