Gestão de pessoas nas PME: o sistema mínimo para 20 a 300 pessoas

A gestão de pessoas numa empresa entre as vinte e as trezentas pessoas assenta em seis sistemas, e a ordem por que são construídos importa: quem é responsável pelo quê e quem decide, rotinas de gestão, objetivos, desempenho, regras de compensação e dados de pessoas. Tudo o resto que uma organização grande compra pressupõe que estes seis já funcionam. A ordem conta mais do que o conteúdo, porque quatro dos seis recebem os seus inputs dos dois anteriores.

Algures nesta dimensão, uma empresa deixa de conseguir funcionar com contexto partilhado. Ninguém anuncia isto. O que acontece é que uma série de coisas que eram fáceis — acordar prioridades, comparar desempenho, explicar uma decisão salarial — passam a ser lentas e disputadas, e cada função começa a resolver o problema localmente.

Gestão de pessoas por dimensão da empresa

O que falta às cinquenta pessoas não é o que falta às duzentas. A tabela seguinte é a resposta curta para cada patamar: o que tem de existir, o que ainda pode esperar sem custo real e o sinal de que o adiamento chegou ao fim.

Abaixo das cinquenta pessoas, a resposta honesta é que é precisa muito pouca maquinaria formal, e instalá-la cedo é uma forma comum de travar uma empresa. O que é preciso é que as decisões tenham dono e que as poucas regras de que toda a gente depende estejam escritas num sítio onde se encontrem — o argumento para um conjunto curto de políticas de recursos humanos em vez de um manual.

Os seis sistemas, por ordem

Os limiares são indicativos e variam com o ritmo de contratação, o número de localizações e quanto a liderança está disposta a absorver pessoalmente. As dependências não variam.

1. Quem é responsável pelo quê e quem decide o quê

O sistema mais barato de construir e aquele de que todos os outros dependem. Cada resultado relevante tem um responsável único. Cada decisão recorrente tem quem decide, quem é consultado e quem é informado.

Saltar isto e começar pelo desempenho é o erro de sequência mais comum. A avaliação de desempenho mede contra expectativas; se as expectativas nunca foram definidas, a avaliação mede a interpretação privada que cada líder faz da função.

2. Rotinas e expectativas de gestão

Uma declaração escrita daquilo por que um líder responde nesta empresa, e o calendário que a sustenta: reuniões individuais, reuniões de equipa, revisões de objetivos, e caminhos para escalar problemas.

As empresas subestimam isto porque as rotinas parecem óbvias. Não são óbvias para quem é líder pela primeira vez depois de ser promovido por excelência individual, e a variação entre líderes é a maior fonte isolada de variação na experiência dos colaboradores nesta dimensão.

3. Definição de objetivos

Não é comprar uma metodologia. O requisito é que uma pessoa consiga ver como o seu trabalho se liga ao plano da empresa, e que essa ligação seja revisitada com uma cadência definida em vez de anualmente.

Um mínimo exequível: três a cinco prioridades de empresa por trimestre, objetivos de equipa que servem claramente uma delas, e uma revisão trimestral que fecha o conjunto anterior antes de abrir o seguinte. A disciplina da revisão importa mais do que o formato.

4. Desempenho e expectativas por nível

Com funções e objetivos definidos, o desempenho passa a ser construível: expectativas por nível, uma avaliação contra elas com padrão de evidência, e uma ronda de calibração por função.

O limiar é normalmente atingido quando duas coisas são verdadeiras ao mesmo tempo: há pessoas suficientes a fazer trabalho comparável para que a comparação faça sentido, e há líderes suficientes para que a inconsistência entre eles seja visível.

5. Regras de compensação

Bandas por nível, um posicionamento de mercado declarado, um ciclo de revisão, limiares de aprovação e um processo registado para exceções.

É o sistema que as empresas mais adiam e de cujo adiamento mais se arrependem, porque cada mês de atraso acrescenta mais um conjunto de salários negociados individualmente que o modelo futuro terá de acomodar. O custo de o construir tarde não é o trabalho de desenho; é o orçamento de correção.

6. Dados de pessoas e cadência de revisão

Um pequeno conjunto de indicadores, revisto com cadência definida pela equipa de liderança. Não é um projeto de dashboards. Cinco ou seis números chegam:

• Distribuição de classificações por equipa e por líder
• Taxa de promoção e tempo no nível
• Dispersão salarial dentro do nível
• Saídas indesejadas, por equipa e por antiguidade
• Tempo até à produtividade de quem entra
• Número de pessoas por líder e número de níveis por função

O valor não está nos números em si. Está em cada um apontar para um componente específico: a distribuição aponta para o desempenho, a dispersão salarial para as regras de compensação, as saídas indesejadas para a qualidade de gestão. Os dados são a forma de descobrir que parte do sistema está a falhar antes de alguém se demitir.

O que se pode saltar com segurança

Ser explícito sobre isto importa tanto como a lista acima. Abaixo das trezentas pessoas, a maioria das empresas não precisa de uma biblioteca de competências, de uma matriz nine-box, de um processo formal de talent review, de uma plataforma de inquéritos de clima nem de um sistema de gestão de formação.

Não são ferramentas más. São ferramentas que pressupõem que os seis sistemas acima já funcionam, e instalá-las antes disso acrescenta normalmente administração a uma organização cujo problema real é ninguém ter escrito quem decide.

Quase todas as empresas que avaliamos nesta dimensão construíram o sistema 4 antes do sistema 1, e estão a pagar por isso em reuniões de calibração que não conseguem chegar a uma conclusão.

Como sequenciar na prática

Conte com cerca de dois sistemas por ano se os construir devidamente em paralelo com o negócio. Não é lento; reflete o facto de cada sistema precisar de um ciclo completo de utilização real antes de valer a pena afiná-lo. Um sistema desenhado mas nunca usado durante um trimestre inteiro continua a ser um documento.

Comece por estabelecer quais dos seis já tem, usando o teste de saber se existe, se é usado e se está ligado aos que o rodeiam. A maioria das equipas de liderança descobre que tem quatro sob alguma forma e dois que só existem como intenção, e são esses dois que explicam quase todo o atrito que descreviam no início da conversa.

Essa avaliação é o que um Diagnóstico People produz, e costuma reordenar o plano com que a equipa de liderança chegou. Quando a conclusão é que um sistema tem de ser construído e não reparado, é esse o trabalho descrito nos nossos serviços.