Sistema Operativo de Pessoas: do que as Empresas em Crescimento Precisam para Além dos RH

Pergunte a uma empresa de 120 pessoas que sistemas de pessoas tem e receberá normalmente uma lista: uma avaliação anual, um processo de contratação, uma checklist de integração, um manual, um conjunto de valores na parede. Cada um foi construído numa altura diferente, por uma pessoa diferente, para resolver um problema diferente. Isoladamente, a maioria é razoável. No conjunto, não somam nada.

É essa distância entre uma lista de processos e um sistema a funcionar que um sistema operativo descreve. Não é software e não é um departamento de RH maior. É o conjunto de ligações que torna cada componente utilizável pelo seguinte.

O que significa "ligado"

Um exemplo concreto. Um líder tem de explicar porque é que alguém foi avaliado como "cumpre" e não "excede", e porque é que o aumento é de 3% e não de 8%. Para responder sem improvisar, quatro coisas têm de existir e concordar entre si:

1. Uma definição de função que diz o que é da responsabilidade desta pessoa.
2. Um modelo de níveis que diz o que se espera no seu nível, em âmbito e complexidade.
3. Um modelo de desempenho que avalia contra essas expectativas, com evidência.
4. Uma estrutura salarial em que a avaliação corresponde a um intervalo definido de resultados.

Retire uma e o líder fica a justificar um juízo em vez de explicar uma decisão. É por isso que as conversas de desempenho são tão mais difíceis numas empresas do que noutras: a dificuldade raramente é o líder, é o elo em falta a montante.

Os onze componentes

Uma forma útil de auditar uma organização em crescimento é percorrer sempre os mesmos onze componentes. Não porque todas as empresas precisem de todos em maturidade máxima, mas porque isso torna as lacunas visíveis.

• Estrutura organizacional — como o trabalho é agrupado e onde está a autoridade.
• Funções e quem decide o quê — de que é responsável cada função e o que pode decidir sozinha.
• Contratação e integração — quem entra e com que rapidez contribui.
• Objetivos e desempenho — o que é bom e como é avaliado.
• Feedback e desenvolvimento — o ciclo curto, entre ciclos anuais.
• Rotinas de gestão — onde o sistema é efetivamente operado.
• Modelos de carreira — o que significa progredir e o que exige.
• Compensação — como se decidem e explicam os salários.
• Cultura e comunicação — as decisões que as pessoas conseguem prever.
• Políticas de pessoas — as fronteiras dentro das quais os líderes decidem.
• Dados e métricas de pessoas — onde o sistema está a falhar.

O Diagnóstico People analisa como estes componentes dependem uns dos outros. Em resumo: a estrutura determina as funções, as funções definem expectativas, as expectativas determinam o desempenho, o desempenho liga-se à progressão e esta à remuneração. Os líderes operam tudo, a cultura molda como, e os dados mostram onde está a falhar.

Três perguntas por componente

Os modelos de maturidade tendem a produzir uma pontuação sobre a qual ninguém age. Três perguntas, feitas por ordem, são mais úteis porque cada uma só importa se a anterior tiver sido respondida com sim.

A maioria das organizações em crescimento passa a primeira pergunta com folga, falha a segunda em dois ou três sítios e falha a terceira quase em todo o lado. É a terceira falha que sai cara, porque é invisível até ser preciso defender uma decisão.

Porque é que os RH sozinhos raramente fecham a lacuna

Isto não é uma crítica às equipas de Pessoas. É uma observação estrutural. Na maioria das empresas em crescimento, a função de Pessoas resume-se a uma ou duas pessoas com uma carga de serviço: contratos, integração, dúvidas, ferramentas, o ciclo anual. Essa carga é real e é contínua, e deixa muito pouco espaço para o trabalho de desenho que ligar componentes exige.

A outra razão é o âmbito. Vários dos onze componentes não pertencem sequer aos RH. Definir a estrutura e quem decide o quê cabe à liderança. As rotinas de gestão pertencem aos líderes. Os dados de pessoas ficam habitualmente entre a Financeira e as Operações. Quem tentar ligar o sistema a partir de dentro de uma só função fica sem autoridade antes de ficar sem ideias.

Os componentes que falham raramente são os que uma equipa de Pessoas controla. São os que estão entre funções, onde ninguém foi encarregado da interface.

Por onde começar

Não comece por construir os componentes em falta. Comece por identificar qual deles, se existisse, tornaria os três seguintes mais fáceis.

Na prática, esse componente é quase sempre o das funções e de quem decide o quê. É o mais barato de definir, não exige ferramentas novas e serve de base ao desempenho, à contratação, aos níveis de carreira e às rotinas de gestão. As empresas que o saltam e começam por um modelo de desempenho costumam refazer esse modelo em dois anos, porque as expectativas que ele avalia nunca chegaram a ser definidas.

Se quiser uma leitura externa sobre que componentes faltam e por que ordem devem ser construídos, é para isso que serve o Diagnóstico People.