Diretor de recursos humanos: quando contratar (ou optar por um fractional)

Um diretor de recursos humanos, na versão que faz diferença numa empresa em crescimento, detém a forma como a empresa está estruturada, nivelada, paga, gerida e avaliada — como decisões, não como administração. Faz sentido contratar quando o custo de errar o próximo conjunto de decisões organizacionais passa a ser maior do que o custo da função, e esse momento chega quase sempre antes do número de pessoas que se espera. Abaixo desse ponto, um responsável interno de Pessoas ou uma solução sénior a tempo parcial cobre o mesmo terreno por bastante menos.

A pergunta costuma ser feita em número de pessoas. A partir de que dimensão precisamos de um responsável de Pessoas? Cinquenta? Cem? O número é mau guia, porque duas empresas do mesmo tamanho podem ter exposições completamente diferentes consoante o número de decisões organizacionais irreversíveis que estão prestes a tomar.

O que faz um diretor de recursos humanos

A forma mais clara de descrever a função é dizer também o que ela não é. Seis áreas, e a fronteira em cada uma:

A coluna da direita é o sinal que interessa. Se um anúncio for sobretudo coluna da direita, a empresa está a contratar capacidade, e senioridade é uma forma cara de a comprar. Minutas de contratos, processamento salarial e logística de integração não exigem um Chief People Officer, e contratar um para resolver um atraso administrativo é a forma mais comum de isto correr mal.

Diretor de pessoas ou Chief People Officer: é o mesmo?

Os títulos usam-se com pouco rigor, e o que os separa é o mandato e não o rótulo. Um Head of People faz a função funcionar bem: os ciclos acontecem, os modelos são administrados, os líderes têm apoio quando o pedem. Um Chief People Officer detém as próprias decisões organizacionais — estrutura, níveis, regras de remuneração, padrão de desempenho — e está na sala onde são tomadas, em vez de ser informado depois.

A maioria das empresas entre vinte e trezentas pessoas precisa de um bom diretor de pessoas interno mais acesso à segunda coisa, e não de uma versão a tempo inteiro das duas. É essa a lacuna que as soluções fractional ou interino existem para cobrir, e vale a pena ser explícito consigo próprio sobre qual das duas está a comprar.

Os gatilhos que interessam

Na prática, cinco sinais antecedem o momento em que uma empresa precisa mesmo de liderança sénior de Pessoas. Dois ou mais em simultâneo costumam ser decisivos.

1. As decisões salariais estão a criar precedente. Cada proposta que faz agora estabelece uma comparação interna com que vai viver durante anos. Sem uma estrutura de níveis, está a acumular um problema que fica mais caro de desfazer a cada trimestre.
2. A qualidade de gestão varia visivelmente entre equipas. Saídas, envolvimento e entrega diferem por líder e não por função, e ninguém é responsável por corrigir isso.
3. A liderança gasta tempo relevante em decisões de pessoas sem enquadramento. Estrutura, níveis, promoções e questões organizacionais resolvem-se caso a caso na reunião executiva.
4. Vem aí uma mudança estrutural. Uma reestruturação, uma aquisição, um mercado novo ou um salto de dimensão. São os momentos em que a ausência de uma função de Pessoas sai mais cara.
5. O board faz perguntas organizacionais que ninguém sabe responder. Quem está preparado para substituir quem, risco de pessoa-chave, sucessão, custo por pessoa por função.

Aconselhar ou decidir: feche o mandato primeiro

Antes de escrever um anúncio, decida quais dos seguintes domínios a função detém em vez de aconselhar. A distinção determina a senioridade de que precisa e a remuneração que vai pagar.

Uma empresa que quer a coluna da esquerda está a contratar um Head of People. Uma empresa que quer a da direita está a contratar um Chief People Officer, e deve esperar que essa pessoa discorde do CEO em público de vez em quando. Se a liderança não estiver preparada para isso, a versão com poder de decisão não sobrevive ao primeiro ano.

Três formas de esta contratação correr mal

Contratar para uma escala que não tem. Alguém vindo de uma empresa de 2.000 pessoas traz modelos calibrados para uma escala onde existem especialistas para os operar. Sem esse apoio, os modelos chegam como processo e a organização vive a contratação como burocracia.

Contratar quem constrói para uma função a funcionar, ou o inverso. Construir uma função de Pessoas do zero e gerir uma função estabelecida são trabalhos diferentes, com satisfações diferentes. Quem é excelente num fica frequentemente infeliz no outro.

Contratar antes de decidir o mandato. Se o CEO não decidiu se esta pessoa detém as decisões organizacionais ou apenas as apoia, a função acaba definida por quem empurrar mais nos primeiros seis meses, e raramente é quem chegou.

A versão mais cara desta contratação não é contratar cedo demais. É contratar senioridade sem lhe dar autoridade.

A opção fractional, avaliada com honestidade

A liderança de Pessoas fractional serve uma janela específica: as decisões passaram a ter peso, o volume ainda não. Tipicamente entre as quarenta e as cento e cinquenta pessoas, ou em qualquer dimensão em que esteja a acontecer uma mudança estrutural sem liderança sénior de Pessoas na sala.

Funciona quando o mandato é sistemas e decisões: estrutura, níveis, padrões de desempenho, regras de remuneração, reporte ao board. Funciona mal como substituto de capacidade — uma liderança a tempo parcial não absorve um atraso operacional, e tentar que o faça desperdiça a senioridade que se está a pagar.

Um teste útil: se o problema é que ninguém tem tempo, contrate um generalista interno de Pessoas. Se o problema é que ninguém tem o enquadramento, um Fractional Chief People Officer é a resposta mais barata e mais rápida.

O que fazer nos seis meses anteriores

Seja qual for o caminho, a mesma preparação torna a contratação mais eficaz. Defina a estrutura de níveis, ainda que grosseiramente. Escreva aquilo por que um líder responde nesta empresa. Estabeleça quem decide remuneração e dentro de que limites. Registe a razão das últimas cinco promoções.

Nada disto exige um Chief People Officer, e tudo isto é trabalho que o vosso diretor de recursos humanos passaria os dois primeiros trimestres a reconstituir. Também vos diz algo de útil antes de assumirem o salário: se a liderança não conseguir chegar a acordo sobre estas quatro coisas entre si, o problema que a contratação vem resolver é um problema de decisão, e quem chegar vai herdá-lo em vez de o resolver.