People Diagnostic
Descubra o que está mesmo a travar a organização
Uma avaliação estruturada da forma como a organização está desenhada, como decide e como é gerida. Termina com uma visão priorizada do que resolver primeiro e do que pode esperar.
O que é o diagnóstico
O People Diagnostic é um projeto curto e estruturado que estabelece onde estão os verdadeiros problemas na forma como a empresa gere pessoas. Não é um inquérito, nem um questionário de maturidade preenchido pela equipa de Pessoas.
Entrevistamos a equipa de liderança e uma amostra transversal de líderes, analisamos como as decisões são tomadas de facto e examinamos os sistemas de Pessoas que existem. A nossa grelha cobre os onze componentes com que qualquer empresa gere pessoas — da estrutura e funções à remuneração, rotinas e dados — e faz três perguntas a cada um: existe, é usado, está ligado.
O resultado é um diagnóstico com que a equipa de liderança consegue concordar e um roteiro que diz o que fazer e por que ordem.
Para quem é
É mais útil quando os sintomas são claros e a causa é disputada.
- Empresas entre as 20 e as 300 pessoas
- Equipas de liderança com teorias concorrentes sobre o que as está a atrasar
- Fundadores que se tornaram o gargalo de decisões que já não querem ter
- Empresas prestes a investir numa reestruturação, num sistema de RH ou numa vaga de contratações
- Responsáveis de Pessoas que precisam de uma leitura externa para sustentar um caso interno
- Investidores ou boards com perguntas organizacionais que ninguém tem hoje como responder
Processo
O que acontece
Uma sequência definida com fim definido. A equipa gasta horas, não semanas.
01
Reunião de enquadramento
Quarenta e cinco minutos para acordar as perguntas a que o diagnóstico tem de responder e quem deve ser entrevistado.
02
Entrevistas
Conversas confidenciais com a equipa de liderança e uma amostra transversal de líderes. As respostas individuais nunca são atribuídas.
03
Revisão dos sistemas
Analisamos estrutura, definições de função, abordagem ao desempenho, níveis, lógica salarial, políticas e rotinas de gestão tal como existem hoje.
04
Avaliação
Os onze componentes avaliados quanto a existência, utilização e ligação, com registo dos riscos estruturais e de gestão.
05
Apresentação
Uma sessão de trabalho com a liderança: conclusões, evidência, prioridades e a sequência que recomendamos.
Entregáveis
O que recebe
Documentos sobre os quais a equipa consegue agir sem nós.
- Relatório de diagnóstico com conclusões e evidência de suporte
- Avaliação de maturidade nos onze componentes
- Registo de riscos estruturais e de gestão
- Roteiro priorizado com dependências e sequência
- Sessão de apresentação executiva com a equipa de liderança
Como avaliamos
Os onze componentes que analisamos
Qualquer empresa gere pessoas através do mesmo conjunto de componentes ligados, quer alguém os tenha desenhado quer não. É este o mapa contra o qual avaliamos — selecione um componente para ver do que depende e o que depende dele.
Selecione um componente para ver do que depende e o que depende dele.
01
Estrutura organizacional
A estrutura define quem é dono de quê antes de mais nada. Determina que resultados têm um único dono, quantos níveis uma decisão atravessa e onde ficam as interfaces entre equipas.
Sem ela, o custo de coordenação cresce mais depressa do que as pessoas e o trabalho encrava nas costuras.
Ligações
- Estrutura organizacional determina Funções e quem decide o quê
- Dados e métricas de pessoas revela tensão em Estrutura organizacional
02
Funções e quem decide o quê
Uma função não é um título. É uma área de responsabilidade mais um conjunto de decisões que quem a ocupa pode tomar sem perguntar. Bem escrita, elimina as duas ambiguidades mais caras numa empresa em crescimento: quem decide e quem responde quando corre mal.
Sem isso, as decisões sobem por omissão e a responsabilização dissolve-se em consenso.
Ligações
- Estrutura organizacional determina Funções e quem decide o quê
- Funções e quem decide o quê especifica Contratação e integração
- Funções e quem decide o quê define expectativas de Objetivos e desempenho
03
Contratação e integração
É na contratação que a definição de função é testada. Uma função vaga produz um briefing vago, uma avaliação inconsistente e alguém que passa o primeiro trimestre a descobrir o que veio fazer.
Sem isso, contrata-se por volume de pedidos internos e não pelo plano, e a integração fica para o líder com menos tempo.
Ligações
- Funções e quem decide o quê especifica Contratação e integração
- Contratação e integração alimenta Objetivos e desempenho
- Cultura e comunicação filtra Contratação e integração
04
Objetivos e desempenho
O desempenho é onde as expectativas da função se tornam mensuráveis. Só funciona quando essas expectativas foram definidas a montante: a avaliação não cria clareza que a definição de função nunca teve.
Sem isso, as classificações sobem, a calibração é impossível e a promoção torna-se uma discussão sobre quem defende quem.
Ligações
- Funções e quem decide o quê define expectativas de Objetivos e desempenho
- Contratação e integração alimenta Objetivos e desempenho
- Objetivos e desempenho gera evidência para Feedback e desenvolvimento
- Rotinas de gestão opera Objetivos e desempenho
- Objetivos e desempenho informa a progressão em Modelos de carreira
- Dados e métricas de pessoas revela desvios em Objetivos e desempenho
05
Feedback e desenvolvimento
O feedback é o ciclo curto do sistema. Onde funciona, o ciclo de desempenho confirma o que as pessoas já sabiam. Onde não funciona, o ciclo torna-se uma surpresa anual e perde autoridade.
Sem isso, os problemas aparecem tarde, o desenvolvimento é genérico e as boas pessoas saem antes de alguém perceber porquê.
Ligações
- Objetivos e desempenho gera evidência para Feedback e desenvolvimento
- Rotinas de gestão opera Feedback e desenvolvimento
- Feedback e desenvolvimento desenvolve para Modelos de carreira
06
Rotinas de gestão
Os líderes são a camada operativa. Reuniões individuais, reuniões de equipa, revisões de objetivos e a forma como os problemas sobem são onde todos os outros componentes acontecem ou não acontecem. É o componente que mais se pressupõe e menos se desenha.
Sem isso, cado líder inventa a sua prática e a experiência do colaborador depende da equipa em que entrou.
Ligações
- Rotinas de gestão opera Objetivos e desempenho
- Rotinas de gestão opera Feedback e desenvolvimento
- Políticas de pessoas delimita Rotinas de gestão
- Cultura e comunicação molda a forma como os líderes conduzem Rotinas de gestão
07
Políticas de pessoas
As políticas existem para tornar as decisões de rotina rápidas e consistentes. Um bom enquadramento responde às situações que acontecem e diz ao líder onde acaba a sua margem.
Sem isso, cada questão recorrente sobe ao líder seguinte e as exceções informais tornam-se precedente.
Ligações
- Políticas de pessoas delimita Rotinas de gestão
08
Modelos de carreira
Os níveis dão ao desempenho um sítio para onde apontar. Definem âmbito, autonomia e complexidade em cada fase, que é o que permite que uma decisão de promoção seja revista por quem não esteve na sala.
Sem isso, a promoção passa a ser o único mecanismo de reconhecimento e os títulos inflacionam para compensar.
Ligações
- Objetivos e desempenho informa a progressão em Modelos de carreira
- Feedback e desenvolvimento desenvolve para Modelos de carreira
- Modelos de carreira define as regras de Compensação
09
Compensação
A compensação é o resultado mais público de todo o sistema. Cada inconsistência a montante, em funções, níveis ou desempenho, torna-se visível aqui, normalmente numa conversa para a qual o líder não estava preparado.
Sem isso, o salário passa a depender da capacidade negocial e a lógica torna-se indefensável.
Ligações
- Modelos de carreira define as regras de Compensação
- Compensação sinaliza o que é valorizado em Cultura e comunicação
- Dados e métricas de pessoas revela dispersão em Compensação
10
Cultura e comunicação
A cultura não é uma camada por cima do sistema. É o padrão que o sistema produz: quem é promovido, o que é tolerado, que compromissos se fazem sob pressão.
Sem desenho deliberado, a cultura é definida por aquilo que os mais séniores toleram.
Ligações
- Cultura e comunicação molda a forma como os líderes conduzem Rotinas de gestão
- Cultura e comunicação filtra Contratação e integração
- Compensação sinaliza o que é valorizado em Cultura e comunicação
11
Dados e métricas de pessoas
Um pequeno conjunto de indicadores diz se o sistema funciona: distribuição de classificações, padrões de promoção, dispersão salarial, saídas indesejadas e tempo na função. Os dados não corrigem nada. Dizem onde olhar.
Sem isso, os problemas descobrem-se através de pedidos de demissão e entrevistas de saída.
Ligações
- Dados e métricas de pessoas revela tensão em Estrutura organizacional
- Dados e métricas de pessoas revela desvios em Objetivos e desempenho
- Dados e métricas de pessoas revela dispersão em Compensação
O que acontece depois
O roteiro é escrito para poder ser executado por uma equipa interna. Se a empresa quiser que construamos parte dele, o diagnóstico dá aos dois lados um âmbito preciso em vez de uma estimativa — e a escolha entre avançar com um sistema ou com o programa completo passa a fazer-se com números à frente.
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