Plano de carreira na empresa: como estruturar (com exemplo)

Um plano de carreira na empresa são três coisas ligadas entre si: os níveis que descrevem responsabilidade crescente, as expectativas escritas que separam um nível do seguinte e a banda salarial associada a cada um. Precisa de um a partir do momento em que deixa de conseguir dar a alguém com bom desempenho uma resposta concreta à pergunta "o que é preciso para chegar ao nível seguinte". Três ou quatro níveis por percurso chegam para começar; o erro habitual é construir oito.

Os dois erros opostos reconhecem-se bem. Há empresas que constroem um modelo com trinta pessoas, com matriz de competências incluída, e passam um ano a manter uma estrutura que a organização não é grande o suficiente para precisar. Outras chegam às duzentas pessoas sem níveis nenhuns, altura em que cada salário é um acidente histórico e o modelo tem de ser encaixado à força em decisões que ninguém voltaria a tomar.

Quando precisa de um plano de carreira

A pergunta útil não é "já somos grandes o suficiente" mas "já estamos a tomar as decisões que um modelo destes existe para suportar". Quatro sinais respondem-lhe.

1. Não conseguem responder a "o que é preciso para chegar ao nível seguinte". Se alguém com bom desempenho pergunta e a resposta honesta é "depende", já estão a pagar pela ausência.
2. As diferenças salariais dentro do mesmo trabalho são difíceis de explicar. Não necessariamente erradas — apenas inexplicáveis, o que tem o mesmo efeito na primeira vez que duas pessoas comparam.
3. A promoção é o único mecanismo de reconhecimento que existe. Os títulos inflacionam porque não há mais nada para dar, e acabam com quatro "diretores" numa equipa de vinte.
4. Cada contratação está a criar precedente interno. Todas as propostas comparadas com o mercado sem estrutura interna criam uma comparação que terão de defender mais tarde.

Dois destes em simultâneo costumam ser o momento de construir. Na prática isso acontece algures entre as sessenta e as cento e vinte pessoas na maioria das empresas, mas o intervalo é largo e é o ritmo de contratação, não a dimensão, que o determina.

Crie menos níveis do que pensa

O erro de desenho mais comum é ter níveis a mais. Cada um tem de ser distinguível na prática, defensável num caso de promoção e financiável. Um nível que não se consegue descrever sem usar a palavra "ligeiramente" não deve existir.

Só acrescente o percurso técnico paralelo quando tiver pelo menos duas pessoas que realmente pertencem a ele. Publicar um percurso técnico que ninguém ocupa é pior do que não o ter: cria uma promessa implícita que a empresa depois não cumpre.

Exemplo de plano de carreira com quatro níveis

A tabela seguinte é um exemplo ilustrativo de um percurso, escrito como se lê um modelo que funciona. É uma forma de partida e não um padrão: adapte a linguagem ao trabalho que a vossa empresa faz mesmo, e conte que as palavras mudem depois da primeira conversa de calibração.

Leia a tabela por colunas e não por linhas. Cada coluna tem de subir por si: se o âmbito salta do nível 2 para o nível 3 mas a autonomia se lê igual, tem um nível descrito duas vezes.

Níveis de carreira e arquitetura de funções

São coisas diferentes, ainda que se usem como sinónimos. Posicionar por níveis é decidir em que nível está uma função ou uma pessoa, usando as definições. A arquitetura de funções é a estrutura onde esses níveis vivem: quantos percursos existem, como os títulos correspondem a níveis, como as funções se alinham umas com as outras e como tudo isso liga à remuneração.

Numa empresa entre vinte e trezentas pessoas, posicionar por níveis é o trabalho que se paga a si próprio de imediato, e a arquitetura é a parte a manter deliberadamente pequena. Um percurso para quem contribui individualmente, outro para quem lidera, um conjunto comum de definições de nível e uma convenção de títulos são uma arquitetura completa nesta dimensão. Mais do que isso cria manutenção que ninguém tem tempo para fazer.

Escreva os níveis em âmbito, não em anos

Definições de nível escritas em anos de experiência são inutilizáveis, porque medem a coisa errada e não admitem discussão. Quatro dimensões fazem o trabalho:

• Âmbito — o tamanho do problema que se confia a esta pessoa. Uma tarefa, um projeto, um sistema, uma função.
• Autonomia — quanta direção precisa. Dizem-lhe o quê e como, dizem-lhe o quê, perguntam-lhe o que deve ser feito, decide o que importa.
• Complexidade — quão ambíguo e interdependente é o trabalho.
• Impacto — quem é afetado quando faz bem ou mal. O próprio trabalho, a equipa, equipas adjacentes, a empresa.

Escreva cada nível como um parágrafo em que uma pessoa se reconheça, e depois teste: dê a três líderes o mesmo perfil anonimizado e peça que o posicionem. Se discordarem, as definições não distinguem o que pensa que distinguem.

Plano de carreira e progressão salarial

Um plano de carreira sem bandas salariais cria expectativas que a empresa não orçamentou. Bandas sem níveis criam decisões salariais que ninguém consegue defender. Construa os dois, ou aceite que construiu meio sistema — a sequência da outra metade está em bandas salariais.

A versão mínima viável: uma banda por nível, um posicionamento de mercado declarado, uma regra para o ponto de entrada de quem chega e uma regra sobre como alguém progride dentro da banda, distinta da progressão entre níveis. Depois uma regra sobre quem aprova uma proposta fora de banda e como fica registada.

É neste último ponto que os modelos morrem em silêncio. As exceções não são o problema; as exceções não registadas são. Três propostas fora de banda sem documentação e o modelo deixou de descrever como a empresa paga.

Posicionar quem já cá está

É a parte mais difícil e a que mais frequentemente é feita à pressa. Conte que vai encontrar pessoas pagas acima da banda do nível em que efetivamente estão e pessoas abaixo. Os dois casos são normais e os dois precisam de um plano antes de qualquer comunicação.

1. Posicionar as pessoas por nível primeiro, usando as definições, sem olhar para o salário.
2. Só depois sobrepor a remuneração e identificar os desvios nos dois sentidos.
3. Decidir a abordagem de correção para quem está abaixo da banda, com calendário.
4. Decidir a abordagem para quem está acima — normalmente congelar em vez de reduzir, com progressão mais lenta.
5. Fazer o briefing de cada líder sobre a sua equipa antes de publicar seja o que for.

Um modelo destes é julgado inteiramente pelas três primeiras promoções decididas ao abrigo dele. Acertem nessas e torna-se o padrão. Falhem e torna-se um documento.

O que publicar

As definições de nível e os critérios de promoção devem estar sempre visíveis para todos: existem precisamente para responder a uma pergunta que hoje ninguém consegue ver respondida. As bandas salariais são uma decisão separada, e legítima em qualquer sentido — mas não publique nada enquanto os líderes não souberem explicar o modelo por palavras suas. A falha mais comum é anunciar transparência e deixar os líderes a responder a perguntas para que nunca foram preparados.

Planeie o primeiro ano do modelo e não apenas o lançamento. Dois momentos de calibração, um registo escrito de cada decisão de promoção e uma revisão anual das definições são governação suficiente nesta dimensão, e é isso que impede o plano de carreira de se tornar um documento que as pessoas citam umas às outras.

Se está a ponderar isto agora, Carreiras & Compensação é o mesmo projeto, e fazer os níveis e as bandas em conjunto é materialmente mais barato do que fazê-los com um ano de intervalo.