Career Frameworks para Scale-ups: Quando e Como Construir

Os career frameworks atraem dois erros opostos. Há empresas que constroem um com trinta pessoas, com oito níveis e uma matriz de competências, e passam um ano a manter uma estrutura que a organização não é grande o suficiente para precisar. Outras chegam às duzentas pessoas sem níveis nenhuns, altura em que cada salário é um acidente histórico e o modelo tem de ser encaixado à força em decisões que ninguém voltaria a tomar.

A pergunta útil não é "já somos grandes o suficiente" mas "já estamos a tomar as decisões que um modelo destes existe para suportar".

Os quatro gatilhos

1. Não conseguem responder a "o que é preciso para chegar ao nível seguinte". Se alguém com bom desempenho pergunta e a resposta honesta é "depende", já estão a pagar pela ausência.
2. As diferenças salariais dentro do mesmo trabalho são difíceis de explicar. Não necessariamente erradas — apenas inexplicáveis, o que tem o mesmo efeito na primeira vez que duas pessoas comparam.
3. A promoção é o único mecanismo de reconhecimento que existe. Os títulos inflacionam porque não há mais nada para dar, e acabam com quatro "diretores" numa equipa de vinte.
4. Cada contratação está a criar precedente interno. Todas as propostas comparadas com o mercado sem estrutura interna criam uma comparação que terão de defender mais tarde.

Dois destes em simultâneo costumam ser o momento de construir. Na prática isso acontece algures entre as sessenta e as cento e vinte pessoas na maioria das empresas, mas o intervalo é largo e é o ritmo de contratação, não a dimensão, que o determina.

Crie menos níveis do que pensa

O erro de desenho mais comum é ter níveis a mais. Cada um tem de ser distinguível na prática, defensável num caso de promoção e financiável. Um nível que não se consegue descrever sem usar a palavra "ligeiramente" não deve existir.

Só acrescente o percurso técnico paralelo quando tiver pelo menos duas pessoas que realmente pertencem a ele. Publicar um percurso técnico que ninguém ocupa é pior do que não o ter: cria uma promessa implícita que a empresa depois não cumpre.

Escreva os níveis em âmbito, não em anos

Definições de nível escritas em anos de experiência são inutilizáveis, porque medem a coisa errada e não admitem discussão. Quatro dimensões fazem o trabalho:

• Âmbito — o tamanho do problema que se confia a esta pessoa. Uma tarefa, um projeto, um sistema, uma função.
• Autonomia — quanta direção precisa. Dizem-lhe o quê e como, dizem-lhe o quê, perguntam-lhe o que deve ser feito, decide o que importa.
• Complexidade — quão ambíguo e interdependente é o trabalho.
• Impacto — quem é afetado quando faz bem ou mal. O próprio trabalho, a equipa, equipas adjacentes, a empresa.

Escreva cada nível como um parágrafo em que uma pessoa se reconheça, e depois teste: dê a três líderes o mesmo perfil anonimizado e peça que o posicionem. Se discordarem, as definições não distinguem o que pensa que distinguem.

Ligue à remuneração de forma deliberada

Um career framework sem bandas salariais cria expectativas que a empresa não orçamentou. Bandas sem níveis criam decisões salariais que ninguém consegue defender. Construa os dois, ou aceite que construiu meio sistema.

A versão mínima viável: uma banda por nível, um posicionamento de mercado declarado, uma regra para o ponto de entrada de quem chega e uma regra sobre como alguém progride dentro da banda, distinta da progressão entre níveis. Depois uma regra sobre quem aprova uma proposta fora de banda e como fica registada.

É neste último ponto que os modelos morrem em silêncio. As exceções não são o problema; as exceções não registadas são. Três propostas fora de banda sem documentação e o modelo deixou de descrever como a empresa paga.

Posicionar quem já cá está

É a parte mais difícil e a que mais frequentemente é feita à pressa. Conte que vai encontrar pessoas pagas acima da banda do nível em que efetivamente estão e pessoas abaixo. Os dois casos são normais e os dois precisam de um plano antes de qualquer comunicação.

1. Posicionar as pessoas por nível primeiro, usando as definições, sem olhar para o salário.
2. Só depois sobrepor a remuneração e identificar os desvios nos dois sentidos.
3. Decidir a abordagem de correção para quem está abaixo da banda, com calendário.
4. Decidir a abordagem para quem está acima — normalmente congelar em vez de reduzir, com progressão mais lenta.
5. Fazer o briefing de cado líder sobre a sua equipa antes de publicar seja o que for.

Um modelo destes é julgado inteiramente pelas três primeiras promoções decididas ao abrigo dele. Acertem nessas e torna-se o padrão. Falhem e torna-se um documento.

O que publicar

As definições de nível e os critérios de promoção devem estar sempre visíveis para todos: existem precisamente para responder a uma pergunta que hoje ninguém consegue ver respondida. As bandas salariais são uma decisão separada, e legítima em qualquer sentido — mas não publique nada enquanto os líderes não souberem explicar o modelo por palavras suas. A falha mais comum é anunciar transparência e deixar os líderes a responder a perguntas para que nunca foram preparadas.

Se está a ponderar isto agora, o trabalho de carreiras e compensação é o mesmo projeto, e fazê-los em conjunto é materialmente mais barato do que fazê-los com um ano de intervalo.