Como construir bandas salariais pela primeira vez (com modelo)

Construir bandas salariais é uma sequência de quatro decisões, por esta ordem: definir os níveis, escolher o mercado contra o qual se paga, desenhar um intervalo à volta de um ponto médio para cada nível e só depois posicionar quem já cá está. O desenho leva algumas semanas e é a metade fácil. O que decide se as bandas se aguentam é o que se faz com as pessoas que o exercício encontra fora do seu intervalo.

Todas as empresas chegam a um ponto em que os salários deixam de poder ser explicados. Cada um era defensável quando foi definido — um bom candidato, uma contraproposta, uma promoção que não podia esperar — e, no conjunto, deixaram de formar um sistema que alguém consiga descrever em voz alta. As bandas salariais são a forma de reparar isso.

Como construir bandas salariais, passo a passo

1. Fechar a estrutura de níveis. Uma banda é o intervalo de remuneração de um nível; sem níveis, não é banda de coisa nenhuma.
2. Decidir contra que mercado se paga e onde se quer ficar dentro dele, antes de alguém abrir um relatório de benchmark.
3. Reunir a evidência salarial que for possível defender, e registar com honestidade onde é frágil.
4. Definir um ponto médio por nível, construir o intervalo à volta dele e verificar a distância entre pontos médios.
5. Posicionar cada pessoa num nível usando apenas as definições, com o salário escondido.
6. Só então sobrepor a remuneração, listar quem está acima e abaixo da banda e decidir o que acontece a cada grupo antes de comunicar seja o que for.

Comece pelos níveis, não pelos números

As bandas ligam-se a níveis. Sem uma estrutura salarial assente em níveis, acaba-se com bandas por título que se multiplicam sempre que alguém inventa um título — o que é um arquivo, não uma política salarial.

Se ainda não existem níveis, esse é o primeiro projeto, e é outro — ver career frameworks para scale-ups. Três ou quatro níveis por percurso chegam para começar.

Decida o posicionamento antes de olhar para dados

O posicionamento de mercado é uma decisão comercial, e tomá-la antes de abrir um relatório de benchmark evita que sejam os dados a tomá-la.

A decisão tem três partes: contra que mercado se compara (o país, o setor, a fase de financiamento, ou as empresas para quem efetivamente se perdem pessoas — raramente são o mesmo conjunto), que percentil se procura, e se isso varia por função. Pagar à mediana na maioria das funções e acima dela em duas ou três genuinamente escassas é uma resposta legítima e comum, desde que esteja escrita.

Construa as bandas

Um modelo de bandas salariais

A tabela seguinte é um exemplo ilustrativo, não um benchmark. Os valores são remuneração anual bruta em euros, de uma ordem de grandeza plausível para funções qualificadas em Portugal, e servem para mostrar a forma de um modelo de bandas e não para ser copiados: pontos médios claramente afastados, intervalos que alargam com a senioridade e uma sobreposição deliberada entre níveis adjacentes. Substitua todos os números pelos vossos antes de o modelo servir para alguma coisa.

Leia a tabela como três decisões e não como quinze números. O ponto médio é onde deve estar quem cumpre plenamente o nível. A distância entre dois pontos médios é o que vale uma promoção, e tem de ser suficiente para se notar. A amplitude do intervalo é quanto tempo alguém pode crescer dentro de um nível antes de a promoção passar a ser o único movimento disponível.

Como construir bandas salariais sem dados de mercado

A maioria das empresas desta dimensão começa sem benchmarks utilizáveis, e isso não é razão para esperar. Uma estrutura salarial constrói-se de dentro para fora: primeiro a relação entre níveis, depois a calibração contra a evidência externa que for possível obter.

• Ancore nas contratações recentes. As propostas que fizeram, e as que os candidatos recusaram, são a evidência de mercado mais afiada que têm.
• Leia os intervalos publicados. Anunciar remuneração está a tornar-se corrente, incluindo nas empresas que disputam as mesmas pessoas.
• Prefira inquéritos setoriais e de associações empresariais a relatórios globais calibrados em mercados onde não contratam.
• Fixe as proporções antes dos valores absolutos. Decidam quanto vale um nível sénior face a um nível de entrada e depois movam a estrutura inteira à medida que aparecer melhor evidência.

Registe o grau de confiança de cada nível. Uma banda construída sobre dois pontos de dados é uma banda para rever dentro do ano, e dizê-lo protege o modelo de ser tratado como mais preciso do que é.

Posicione por nível antes de olhar para a remuneração

Esta sequência importa mais do que parece. Posicionar pessoas com o salário atual à vista produz níveis que justificam discretamente a remuneração, que é o problema de partida, agora formalizado.

1. Posicionar toda a gente num nível usando apenas as definições, com o salário escondido.
2. Ter uma segunda pessoa a rever os posicionamentos de forma independente. As discordâncias são informação sobre as definições, não apenas sobre as pessoas.
3. Só então sobrepor a remuneração e produzir a lista de quem está acima e abaixo da sua banda.
4. Decidir a abordagem para cada grupo antes de comunicar seja o que for.

As exceções são a verdadeira decisão

Dois grupos vão ficar de fora, e a forma como forem tratados é o que a empresa vai recordar de todo o exercício. É também aqui que se decide se isto foi um exercício de equidade salarial ou apenas de arrumação.

Abaixo da banda. Precisam de correção e de uma data. Um modelo que identifica pessoas mal pagas e não faz nada é pior do que modelo nenhum, porque converte uma iniquidade privada numa iniquidade documentada. Se a correção total não for comportável de uma vez, um plano faseado com datas assumidas é defensável. O silêncio não é.

Acima da banda. Quase sempre congelar em vez de reduzir: cortar salários para caber num modelo novo danifica a confiança muito para além da pessoa em causa. A abordagem habitual é manter o salário, aplicar aumentos menores ou nenhuns até a banda o alcançar, e dizê-lo com clareza à pessoa. O que estraga isto não é a decisão, é a surpresa.

Um modelo salarial é julgado pelo que faz pelas pessoas que descobre estarem mal pagas. Todo o resto é administração.

As regras que mantêm o modelo vivo

As bandas degradam-se por exceções, não por falhas de desenho. Três regras evitam a maior parte:

• Um aprovador identificado para qualquer proposta fora de banda, com a razão registada por escrito.
• Uma revisão das bandas com cadência anual fixa, para se moverem deliberadamente e não por pressão de contratação.
• Um olhar trimestral à dispersão salarial dentro de cada nível. O alargamento da dispersão é o primeiro sinal de que o modelo está a ser contornado.

Bandas salariais e transparência salarial: o que muda

Os intervalos de remuneração estão a passar de informação reservada a informação divulgável, e o sentido da mudança é um só. O efeito prático é que a empresa passa a ter de explicar as suas bandas a um candidato e a quem cá trabalha e perguntar — um teste muito diferente de ter uma folha de cálculo que fecha.

Isso torna duas coisas estruturais: os critérios que colocam uma pessoa num nível e a razão pela qual cada pessoa está onde está dentro da banda. O detalhe está em transparência salarial; em resumo, a política salarial passa a ter de aguentar ser lida por quem lhe está sujeito.

O que publicar

Os níveis e os critérios de promoção devem estar visíveis para todos: existem para responder a uma pergunta que hoje ninguém consegue ver respondida. Publicar ou não as bandas é uma decisão separada, e ambas as respostas são defensáveis.

O que não é defensável é publicar antes de os líderes saberem explicar o modelo por palavras suas. A falha mais comum de um projeto salarial não é o modelo — é anunciar transparência e deixar os líderes a responder a perguntas para que ninguém os preparou.

É este o trabalho de Carreiras & Compensação, e sai materialmente mais barato feito como um projeto do que como dois com um ano de intervalo.