Como Construir Bandas Salariais pela Primeira Vez
A parte difícil não é desenhar as bandas. É posicionar as pessoas que já cá estão e decidir o que fazer com as que ficam de fora.
Todas as empresas chegam a um ponto em que os salários deixam de poder ser explicados. Cada um era defensável quando foi definido — um bom candidato, uma contraproposta, uma promoção que não podia esperar — e, no conjunto, deixaram de formar um sistema que alguém consiga descrever em voz alta.
Construir bandas é como isso se repara. O desenho é a metade fácil. A metade que decide se resulta é o que se faz com as pessoas que já estão cá dentro.
Comece pelos níveis, não pelos números
As bandas ligam-se a níveis. Sem uma estrutura de níveis, uma banda não é banda de coisa nenhuma, e acaba-se com bandas por título que se multiplicam sempre que alguém inventa um título.
Se ainda não existem níveis, esse é o primeiro projeto, e é outro — ver career frameworks para scale-ups. Três ou quatro níveis por percurso chegam para começar.
Decida o posicionamento antes de olhar para dados
O posicionamento de mercado é uma decisão comercial, e tomá-la antes de abrir um relatório de benchmark evita que sejam os dados a tomá-la.
A decisão tem três partes: contra que mercado se compara (o país, o setor, a fase de financiamento, ou as empresas para quem efetivamente se perdem pessoas — raramente são o mesmo conjunto), que percentil se procura, e se isso varia por função. Pagar à mediana na maioria das funções e acima dela em duas ou três genuinamente escassas é uma resposta legítima e comum, desde que esteja escrita.
Construa as bandas
| Escolha | Um valor por omissão exequível | O que controla |
|---|---|---|
| Amplitude da banda | Cerca de 20% da base ao topo, mais larga nos níveis séniores | Quanto tempo alguém pode crescer dentro de um nível antes de a promoção ser o único movimento possível |
| Sobreposição entre níveis | Alguma, mas com pontos médios claramente afastados | Se uma promoção é visível na remuneração. Sem sobreposição as promoções ficam caras; com sobreposição a mais deixam de significar algo |
| Ponto de entrada | Metade inferior da banda para quem entra a cumprir o nível | Deixa espaço para recompensar crescimento. Contratar no topo da banda é como as bandas se erodem |
| Número de geografias | As menos que conseguirem defender | Cada banda geográfica adicional multiplica a manutenção e as discussões |
Posicione por nível antes de olhar para a remuneração
Esta sequência importa mais do que parece. Posicionar pessoas com o salário atual à vista produz níveis que justificam discretamente a remuneração, que é o problema de partida, agora formalizado.
- Posicionar toda a gente num nível usando apenas as definições, com o salário escondido.
- Ter uma segunda pessoa a rever os posicionamentos de forma independente. As discordâncias são informação sobre as definições, não apenas sobre as pessoas.
- Só então sobrepor a remuneração e produzir a lista de quem está acima e abaixo da sua banda.
- Decidir a abordagem para cada grupo antes de comunicar seja o que for.
As exceções são a verdadeira decisão
Dois grupos vão ficar de fora, e a forma como forem tratados é o que a empresa vai recordar de todo o exercício.
Abaixo da banda. Precisam de correção e de uma data. Um modelo que identifica pessoas mal pagas e não faz nada é pior do que modelo nenhum, porque converte uma iniquidade privada numa iniquidade documentada. Se a correção total não for comportável de uma vez, um plano faseado com datas assumidas é defensável. O silêncio não é.
Acima da banda. Quase sempre congelar em vez de reduzir: cortar salários para caber num modelo novo danifica a confiança muito para além da pessoa em causa. A abordagem habitual é manter o salário, aplicar aumentos menores ou nenhuns até a banda o alcançar, e dizê-lo com clareza à pessoa. O que estraga isto não é a decisão, é a surpresa.
Um modelo salarial é julgado pelo que faz pelas pessoas que descobre estarem mal pagas. Todo o resto é administração.
As regras que mantêm o modelo vivo
As bandas degradam-se por exceções, não por falhas de desenho. Três regras evitam a maior parte:
- Um aprovador identificado para qualquer proposta fora de banda, com a razão registada por escrito.
- Uma revisão das bandas com cadência anual fixa, para se moverem deliberadamente e não por pressão de contratação.
- Um olhar trimestral à dispersão salarial dentro de cada nível. O alargamento da dispersão é o primeiro sinal de que o modelo está a ser contornado.
O que publicar
Os níveis e os critérios de promoção devem estar visíveis para todos: existem para responder a uma pergunta que hoje ninguém consegue ver respondida. Publicar ou não as bandas é uma decisão separada, e ambas as respostas são defensáveis.
O que não é defensável é publicar antes de os líderes saberem explicar o modelo por palavras suas. A falha mais comum de um projeto salarial não é o modelo — é anunciar transparência e deixar os líderes a responder a perguntas para que ninguém as preparou.
É este o trabalho de compensação e career frameworks, e sai materialmente mais barato feito como um projeto do que como dois com um ano de intervalo.
Co-fundadora — Pessoas e Gestão
Ana Reis
Constrói as fundações de Pessoas de empresas em crescimento — e acompanha-as até funcionarem no dia a dia.
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