Turnover e métricas de RH que importam (e como as calcular)

O turnover mede a proporção de pessoas que saíram da empresa num período e é a métrica de RH que mais depressa revela um problema de gestão. Calcula-se dividindo o número de saídas do período pelo número médio de colaboradores nesse mesmo período. Abaixo das trezentas pessoas, o turnover e mais cinco indicadores cobrem quase tudo aquilo que uma liderança precisa de saber.

O people analytics costuma chegar às empresas em crescimento como um dashboard que ninguém abre. Catorze quadrados, quase todos headcount cortado de quatro maneiras, a responder a uma pergunta que ninguém fez. Os seis indicadores abaixo seguem o critério oposto: cada um existe para mandar alguém olhar para uma parte concreta da organização.

Como calcular o turnover

A fórmula, em palavras: pegue no número de pessoas que saíram durante o período e divida-o pelo número médio de colaboradores nesse mesmo período. O número médio é o total de pessoas no início mais o total no fim, a dividir por dois. Use sempre as mesmas fronteiras de período, ou a tendência passa a medir o calendário em vez da empresa.

Um exemplo com números redondos, inventados apenas para ilustrar. Uma empresa começa o ano com noventa colaboradores e acaba com cento e dez, o que dá um número médio de cem. Durante esse ano saem doze pessoas. O turnover é de doze saídas por cada cem colaboradores.

A seguir vem a parte que a maioria das empresas salta. Dessas doze saídas, decida quantas foram saídas que lamentou. Se sete o foram, o turnover indesejado é de sete por cada cem colaboradores, e é esse o número que a liderança deve olhar. A rotatividade total mistura pessoas que se queria manter, pessoas que não, e pessoas que mudaram de país.

Seis métricas de RH que justificam o espaço

A segunda só significa alguma coisa se existir por trás um sistema de avaliação de desempenho. Sem ele, a distribuição de classificações mede o gestor e não o trabalho.

Quando é que cada uma vale uma conversa

• Turnover indesejado — quando se concentra numa equipa, ou na faixa dos seis aos dezoito meses.
• Distribuição de classificações — quando a distribuição de um gestor é visivelmente diferente da dos pares e o trabalho é comparável.
• Tempo no nível — quando um nível tem pessoas muito acima do tempo típico e nenhuma promoção a sair dele.
• Dispersão salarial — quando a amplitude dentro de um nível começa a sobrepor-se à do nível acima.
• Tempo até à produtividade — quando é superior a um trimestre, ou quando ninguém sabe dizer qual é.
• Pessoas por gestor — quando um gestor tem mais de nove pessoas, ou quando existe um nível em que os gestores têm apenas duas.

Cada uma corresponde a uma parte específica da forma como a empresa gere as pessoas — as mesmas partes que um Diagnóstico People analisa. É esse o critério da seleção: os números não estão lá para ser reportados, estão lá para dizer que parte examinar.

Duas merecem mais explicação

Saídas indesejadas, não rotatividade total

As saídas indesejadas exigem um juízo registado na altura, e não reconstruído depois. Faça ao gestor, na semana da demissão, uma única pergunta: voltava a contratar esta pessoa amanhã? A resposta já é pouco fiável seis meses depois e é irrecuperável ao fim de um ano.

Cortado por antiguidade, o número torna-se diagnóstico. Saídas dentro dos seis meses indicam normalmente um problema de contratação ou de integração. Saídas entre os seis e os dezoito meses indicam normalmente um problema de gestão: a pessoa percebeu o trabalho e escolheu sair na mesma. Essa distinção vale mais do que a taxa global.

Dispersão salarial dentro do nível

O alargamento da dispersão dentro de um nível é o primeiro sinal visível de que um modelo salarial está a ser erodido pela contratação. Aparece muito antes de alguém se queixar, porque as queixas só começam quando duas pessoas comparam propostas.

A leitura que deve preocupar é a sobreposição: quando o topo de um nível ultrapassa a base do seguinte. A partir daí os níveis deixam de explicar a remuneração, o que significa que as bandas salariais estão a descrever outra coisa que não a forma como a empresa efetivamente paga.

O que dispensar

Abaixo das trezentas pessoas, várias métricas de RH populares custam mais do que devolvem.

• Índices de clima como número de topo. Um valor único a passar de 7,2 para 7,4 não diz a uma liderança nada sobre o qual possa agir. Vale a pena ler as respostas abertas por baixo; o número não vale a pena reportar.
• Custo por contratação. Real, e dominado pelas funções que calhou abrir. Mede mais o vosso mix de contratações do que a vossa contratação.
• Horas de formação. Uma medida de input. Regista que se gastou tempo, não que alguma coisa mudou.
• Matrizes nine-box. Pressupõem uma disciplina de calibração que a maioria das empresas desta dimensão ainda não tem, e produzem etiquetas de aspeto confiante a partir de inputs pouco fiáveis.

Com que frequência, e com quem

Trimestralmente, na reunião de liderança, numa página. Mensalmente é frequente demais para haver sinal em qualquer destas, e anualmente é tarde demais para agir sobre as que importam.

A revisão deve demorar vinte minutos e produzir no máximo uma investigação. Seis números que geram de forma fiável uma boa pergunta por trimestre valem consideravelmente mais do que um dashboard que não gera nenhuma.

Os dados não corrigem nada. Dizem onde olhar, que é a parte que a maioria das empresas está a adivinhar.

Se nenhuma destas é hoje mensurável, isso é já a conclusão, e é a que um Diagnóstico People costuma revelar primeiro.