As Métricas de Pessoas que uma Empresa de 100 Pessoas Deve Mesmo Acompanhar
Seis números, cada um a apontar para uma parte específica do sistema. Não é um projeto de dashboards — é uma forma de descobrir o que está a falhar antes de alguém se demitir.
A análise de dados de pessoas chega à maioria das empresas em crescimento como um dashboard que ninguém abre. Tem catorze quadrados, quase todos headcount cortado de quatro maneiras, e responde a uma pergunta que ninguém fez.
Um ponto de partida mais útil: uma métrica justifica-se se uma leitura má disser a que parte da organização se deve ir olhar. Com esse critério, seis números cobrem quase tudo abaixo das trezentas pessoas.
Os seis
| Métrica | Para onde aponta uma leitura má | Vale uma conversa quando |
|---|---|---|
| Distribuição de classificações por líder | A calibração, ou a sua ausência | A distribuição de um líder é visivelmente diferente da dos pares e o trabalho é comparável |
| Tempo no nível, por nível | Se a progressão é real ou teórica | Um nível tem pessoas muito acima do tempo típico e nenhuma promoção a sair dele |
| Dispersão salarial dentro do nível | Se o modelo salarial sobrevive ao contacto com a contratação | A amplitude dentro de um nível começa a sobrepor-se à do nível acima |
| Saídas indesejadas, por equipa e antiguidade | Qualidade de gestão, mais vezes do que compensação | Concentram-se numa equipa, ou na faixa dos seis aos dezoito meses |
| Tempo até à produtividade de quem entra | A integração e, antes dela, a clareza de funções | É superior a um trimestre, ou ninguém sabe dizer qual é |
| Número de pessoas por líder e níveis por função | A estrutura e a carga de gestão | Um líder tem mais de nove pessoas, ou existe um nível em que os líderes têm apenas duas |
Cada uma corresponde a uma parte específica da forma como a empresa gere as pessoas — as mesmas partes que um Diagnóstico People analisa. É esse o critério da seleção: os números não estão lá para ser reportados, estão lá para dizer que parte examinar.
Duas merecem mais explicação
Saídas indesejadas, não saídas
A rotatividade total é quase inútil como sinal de gestão, porque mistura pessoas que lamentámos perder, pessoas que não, e pessoas que mudaram de país. O número que importa é o primeiro grupo, e exige um juízo registado na altura em vez de reconstruído depois.
Cortado por antiguidade, torna-se diagnóstico. Saídas dentro dos seis meses indicam normalmente um problema de contratação ou de integração. Saídas entre os seis e os dezoito meses indicam normalmente um problema de gestão: a pessoa percebeu o trabalho e escolheu sair na mesma. Essa distinção vale mais do que a taxa global.
Dispersão salarial dentro do nível
O alargamento da dispersão dentro de um nível é o primeiro sinal visível de que um modelo salarial está a ser erodido pela contratação. Aparece muito antes de alguém se queixar, porque as queixas só começam quando duas pessoas comparam propostas.
A leitura que deve preocupar é a sobreposição: quando o topo de um nível ultrapassa a base do seguinte. A partir daí os níveis deixam de explicar a remuneração, o que significa que as bandas salariais estão a descrever outra coisa que não a forma como a empresa efetivamente paga.
O que dispensar
Abaixo das trezentas pessoas, várias métricas populares custam mais do que devolvem.
- Índices de clima como número de topo. Um valor único a passar de 7,2 para 7,4 não diz a uma liderança nada sobre o qual possa agir. Vale a pena ler as respostas abertas por baixo; o número não vale a pena reportar.
- Custo por contratação. Real, e dominado pelas funções que calhou abrir. Mede mais o vosso mix de contratações do que a vossa contratação.
- Horas de formação. Uma medida de input. Regista que se gastou tempo, não que alguma coisa mudou.
- Matrizes nine-box. Pressupõem uma disciplina de calibração que a maioria das empresas desta dimensão ainda não tem, e produzem etiquetas de aspeto confiante a partir de inputs pouco fiáveis.
Com que frequência, e com quem
Trimestralmente, na reunião de liderança, numa página. Mensalmente é frequente demais para haver sinal em qualquer destas, e anualmente é tarde demais para agir sobre as que importam.
A revisão deve demorar vinte minutos e produzir no máximo uma investigação. Seis números que geram de forma fiável uma boa pergunta por trimestre valem consideravelmente mais do que um dashboard que não gera nenhuma.
Os dados não corrigem nada. Dizem onde olhar, que é a parte que a maioria das empresas está a adivinhar.
Se nenhuma destas é hoje mensurável, isso é já a conclusão, e é a que um Diagnóstico People costuma revelar primeiro.
Co-fundador — Organização e Operações
Francisco Campos
Construiu empresas em crescimento por dentro: primeiro colaborador e depois COO da Onport, até à aquisição pela Farfetch.
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