Avaliação de desempenho: como criar um sistema que os líderes usam (com modelo e exemplos)

Uma avaliação de desempenho é o conjunto de regras escritas com que uma empresa julga o trabalho de cada pessoa: o que se espera de cada nível, o que conta como evidência e como as duas coisas se transformam numa classificação. Funciona quando o gestor consegue explicar a classificação sem abrir o formulário. Falha quando a explicação descreve o processo em vez do trabalho da pessoa.

Este artigo percorre o sistema todo, das expectativas por nível até à conversa, e inclui um modelo de avaliação de desempenho, uma tabela de níveis e exemplos de comentários prontos a adaptar.

Há uma forma rápida de testar o sistema que já existe: peça a um gestor que explique, sem notas, porque é que uma pessoa da equipa teve a avaliação que teve. Se a resposta começar pelo processo, o sistema está a produzir papelada em vez de julgamento. Isso acontece por duas razões estruturais, e nenhuma delas é o documento do modelo.

Falha um: ninguém definiu o que está a ser avaliado

Uma escala de classificação é um instrumento de medida. Não cria um padrão que não existe. Se a organização nunca escreveu o que se espera de alguém neste nível, nesta função, então "excede as expectativas" significa aquilo que cada gestor acredita em privado que significa.

É por isso que o trabalho de desempenho tem tantas vezes de começar a montante, nas definições de função e nas expectativas por nível. Os três inputs de que um gestor precisa antes de qualquer avaliação ser possível:

• Resultados — aquilo que esta pessoa é responsável por entregar, enunciado de forma verificável.
• Expectativas por nível — o que são âmbito, autonomia e complexidade neste nível, distintos do nível abaixo e do acima.
• Comportamentos — o pequeno conjunto de comportamentos observáveis sobre os quais a empresa vai efetivamente agir, e não uma lista de virtudes.

Uma regra de edição útil: se não consegue descrever que evidência demonstraria uma competência, retire-a. Cada linha infalsificável de um modelo torna-se um sítio onde os gestores substituem a sua própria impressão, e as impressões diferem sistematicamente de gestor para gestor.

Falha dois: foi desenhado para o utilizador errado

A equipa de Pessoas não é a utilizadora de um sistema de desempenho. É a sua administradora. O utilizador é um gestor com oito pessoas, um compromisso de entrega e noventa minutos na semana para fazer isto bem.

Desenhar para essa pessoa produz decisões diferentes de desenhar para um processo completo:

Modelo de avaliação de desempenho

O modelo abaixo é a avaliação inteira: seis secções, cada uma com uma regra sobre o que lá vai. É a regra que faz com que dois gestores diferentes produzam documentos comparáveis.

Há um campo que não deve poder ficar vazio: o da evidência. Tudo o resto se corrige em calibração; um campo de evidência em branco não se corrige.

Tabela de avaliação de desempenho

Quatro níveis, cada um com uma definição escrita e um sinal observável. Três também funciona. Cinco é onde os dois níveis do meio deixam de significar coisas diferentes.

Repare no que o nível de topo não é: trabalhar muito, ser bem-visto ou ter tido um bom trimestre. É fazer o trabalho do nível seguinte.

Exemplos de comentários para avaliação de desempenho

É a escrever o comentário que a maioria dos gestores encrava. Doze exemplos para adaptar, três por nível. Cada um nomeia o trabalho, o efeito que teve e o que acontece a seguir.

1. Abaixo do nível. Os dois últimos projetos precisaram de uma segunda passagem de um colega antes de poderem sair. O padrão está nos testes e não no desenho, o que o torna específico o suficiente para fechar num trimestre.
2. Abaixo do nível. Os compromissos assumidos no planeamento mudaram três vezes sem que a alteração fosse sinalizada. O custo caiu nas equipas seguintes, que souberam tarde.
3. Abaixo do nível. O trabalho técnico é sólido; a lacuna está na comunicação escrita, em que as decisões são registadas depois do facto e não antes. Ficou acordado um formato e um ponto de situação daqui a seis semanas.
4. Aproxima-se do nível. Entrega de forma fiável quando o trabalho já está enquadrado. A expectativa ainda por cumprir é enquadrar o problema antes de outra pessoa o fazer, o que aconteceu uma vez e queremos ver como hábito.
5. Aproxima-se do nível. Cresceu para a função ao longo do período. A segunda metade cumpriu o nível e a primeira não, e a classificação cobre as duas.
6. Aproxima-se do nível. Forte na execução, ainda hesitante a escalar. Dois dos atrasos deste período eram visíveis semanas antes de terem sido levantados.
7. Cumpre o nível. Foi responsável pela área mais exigente do plano e entregou-a sem que o gestor tivesse de segurar o planeamento. É isso o nível, feito por inteiro.
8. Cumpre o nível. Conduziu uma conversa difícil com um cliente sem a escalar, e registou o desfecho para que a próxima pessoa não repetisse o percurso.
9. Cumpre o nível. Consistente ao longo de todo o período, incluindo o trimestre em que a equipa esteve reduzida. Nada nesta classificação assenta nas últimas seis semanas.
10. Acima do nível. Assumiu a metade ambígua da migração, definiu o âmbito e conduziu-a com duas pessoas ao lado. Âmbito e autonomia corresponderam ao nível seguinte.
11. Acima do nível. Outras equipas passaram a trazer problemas deste tipo diretamente a esta pessoa antes de chegarem ao gestor, o que é uma mudança face ao início do período.
12. Acima do nível. Reescreveu a forma como a equipa estima trabalho, o que mudou decisões fora do seu próprio projeto. O efeito para lá da entrega individual é o teste desta classificação, e está cumprido.

Como fundamentar uma avaliação de desempenho excelente

A classificação de topo é a que mais vezes é contestada e a que mais vezes é mal escrita. Três frases, por esta ordem, sobrevivem à sala:

1. Evidência. O trabalho concreto e datado em que a classificação assenta. Duas situações e não uma, e não as duas do mesmo mês.
2. Impacto. O que mudou por causa disso, para lá da entrega da própria pessoa — noutra equipa, num cliente ou numa decisão que a empresa tomou.
3. Comparação com o nível esperado. A frase que explica porque é que isto é o nível acima e não um bom ano neste nível. Se essa frase não se consegue escrever, a classificação está um nível acima do que devia.

É este o método que torna a calibração curta. Uma classificação com estas três frases é aprovada depressa ou corrigida depressa.

O padrão de evidência é o que decide tudo

A consistência entre gestores não vem da escala. Vem de acordar o que conta como evidência antes de o ciclo começar.

Defina-o explicitamente: situações concretas em vez de impressões gerais, trabalho de todo o período e não das últimas seis semanas, resultados que a pessoa conseguia influenciar e, nos níveis seniores, pelo menos uma fonte além da observação do próprio gestor.

Calibração à medida da empresa

A calibração não é um exercício de distribuição e não deve ser conduzida como tal. Forçar uma curva numa equipa de nove produz uma decisão que não se consegue explicar à pessoa afetada, o que é a definição de um mau sistema.

Para que serve a calibração: garantir que a classificação de topo significa o mesmo em duas equipas diferentes. Um formato exequível para uma empresa abaixo das 300 pessoas:

1. Os gestores submetem avaliações com evidência, antes da sessão.
2. Calibra-se primeiro dentro de cada função, em grupos de quatro a seis gestores.
3. Cada gestor apresenta apenas o topo e a base propostos, com evidência.
4. O grupo contesta a evidência, não o gestor.
5. Um facilitador regista todas as alterações e a razão de cada uma.
6. A calibração entre funções acontece ao nível da liderança e apenas para níveis seniores.

As razões registadas importam mais do que as classificações. Tornam-se o precedente que acelera o ciclo do ano seguinte e o material que um gestor novo lê para perceber o padrão.

Decida a ligação à remuneração antes do primeiro ciclo

Decida o que decidir, mas decida antes e diga-o em voz alta. O modo de falha não é "as avaliações afetam a remuneração" nem "não afetam" — os dois funcionam. O modo de falha é ninguém saber qual é verdade, e por isso cada um presumir a versão que lhe convém.

Se o desempenho informa a remuneração, o mapeamento deve ser explícito: que classificação produz que intervalo de resultados, como a posição na banda o modifica e quem aprova exceções. Se não informa, seja claro sobre o que determina de facto a remuneração, ou a avaliação será lida como sinal salarial de qualquer forma.

Uma avaliação que as pessoas não conseguem ligar a nenhuma consequência não é neutra. É lida como uma consequência que ninguém vai explicar.

Prepare os gestores para a conversa, não para o formulário

A maior parte da formação cobre como preencher a avaliação. Quase nenhuma cobre a parte que os gestores acham verdadeiramente difícil: dar uma mensagem que alguém não quer ouvir, sem a suavizar até à ambiguidade nem a transformar num processo formal. Pratique com casos reais e com os gestores que os vão conduzir; noventa minutos de ensaio mudam mais do que um guia bem produzido, porque a dificuldade não é de compreensão.

Um primeiro ciclo mínimo viável

Se está a começar do zero, não construa o sistema completo. Construa isto, corra-o uma vez e corrija com o que aprender:

• Expectativas para os três ou quatro níveis que realmente existem.
• O modelo acima, com um campo de evidência que não pode ficar vazio.
• Uma escala de três ou quatro pontos com definições escritas.
• Uma ronda de calibração por função.
• Uma conversa definida, com modelo e uma sessão de ensaio.
• Uma posição declarada sobre como isto se liga à remuneração.

Isso é um sistema de avaliação de desempenho a funcionar. Tudo o resto é afinação, e afinar é muito mais fácil depois de ver onde a organização tropeça de facto. Se preferir não partir de uma folha em branco, é esse o trabalho que fazemos no Ciclo de Performance.