Como Construir um Sistema de Avaliação de Desempenho que as Líderes Usam

Há uma forma fiável de descobrir se um sistema de desempenho funciona. Peça a um líder que explique, sem notas, porque é que uma das suas pessoas teve a avaliação que teve. Se a resposta começar por descrever o processo em vez do trabalho da pessoa, o sistema está a produzir papelada em vez de julgamento.

Os sistemas de desempenho falham por duas razões estruturais, e nenhuma delas é o documento do modelo.

Falha um: ninguém definiu o que está a ser avaliado

Uma escala de classificação é um instrumento de medida. Não cria um padrão que não existe. Se a organização nunca escreveu o que se espera de alguém neste nível, nesta função, então "excede as expectativas" significa aquilo que cado líder acredita em privado que significa.

É por isso que o trabalho de desempenho tem tantas vezes de começar a montante, nas definições de função e nas expectativas por nível. Os três inputs de que um líder precisa antes de qualquer avaliação ser possível:

• Resultados — aquilo que esta pessoa é responsável por entregar, enunciado de forma verificável.
• Expectativas por nível — o que são âmbito, autonomia e complexidade neste nível, distintos do nível abaixo e do acima.
• Comportamentos — o pequeno conjunto de comportamentos observáveis sobre os quais a empresa vai efetivamente agir, e não uma lista de virtudes.

Uma regra de edição útil: se não consegue descrever que evidência demonstraria uma competência, retire-a. Cada linha infalsificável de um modelo torna-se um sítio onde os líderes substituem a sua própria impressão, e as impressões diferem sistematicamente de líder paro líder.

Falha dois: foi desenhado para o utilizador errado

A equipa de Pessoas não é o utilizador de um sistema de desempenho. É a sua administradora. O utilizador é um líder com oito pessoas, um compromisso de entrega e noventa minutos na semana para fazer isto bem.

Desenhar para essa pessoa produz decisões diferentes de desenhar para um processo completo:

O padrão de evidência é o que decide tudo

A consistência entre líderes não vem da escala. Vem de acordar o que conta como evidência antes de o ciclo começar.

Defina-o explicitamente: situações concretas em vez de impressões gerais, trabalho de todo o período e não das últimas seis semanas, resultados que a pessoa conseguia influenciar e, nos níveis seniores, pelo menos uma fonte além da observação da próprio líder. Depois sustente o padrão na calibração, que é o único sítio onde ele pode realmente ser imposto.

Calibração à medida da empresa

A calibração não é um exercício de distribuição e não deve ser conduzida como tal. Forçar uma curva numa equipa de nove produz uma decisão que não se consegue explicar à pessoa afetada, o que é a definição de um mau sistema.

Para que serve a calibração: garantir que "excede" significa o mesmo em duas equipas diferentes. Um formato exequível para uma empresa abaixo das 300 pessoas:

1. Os líderes submetem avaliações com evidência, antes da sessão.
2. Calibra-se primeiro dentro de cada função, em grupos de quatro a seis líderes.
3. Cada líder apresenta apenas o topo e a base propostos, com evidência.
4. O grupo contesta a evidência, não o líder.
5. Um facilitador regista todas as alterações e a razão de cada uma.
6. A calibração entre funções acontece ao nível da liderança e apenas para níveis seniores.

As razões registadas importam mais do que as classificações. Tornam-se o precedente que acelera o ciclo do ano seguinte e o material que um líder nova lê para perceber o padrão.

Decida a ligação à remuneração antes do primeiro ciclo

Decida o que decidir, mas decida antes e diga-o em voz alta. O modo de falha não é "as avaliações afetam a remuneração" nem "não afetam" — os dois funcionam. O modo de falha é ninguém saber qual é verdade, e por isso cada um presumir a versão que lhe convém.

Se o desempenho informa a remuneração, o mapeamento deve ser explícito: que avaliação produz que intervalo de resultados, como a posição na banda o modifica e quem aprova exceções. Se não informa, seja claro sobre o que determina de facto a remuneração, ou a avaliação será lida como sinal salarial de qualquer forma.

Uma avaliação que as pessoas não conseguem ligar a nenhuma consequência não é neutra. É lida como uma consequência que ninguém vai explicar.

Prepare os líderes para a conversa, não para o formulário

A maior parte da formação cobre como preencher a avaliação. Quase nenhuma cobre a parte que os líderes acham verdadeiramente difícil: dar uma mensagem que alguém não quer ouvir, sem a suavizar até à ambiguidade nem a transformar num processo formal.

Pratique com casos reais e com os líderes que os vão conduzir. Noventa minutos de ensaio mudam mais do que um guia bem produzido, porque a dificuldade não é de compreensão.

Um primeiro ciclo mínimo viável

Se está a começar do zero, não construa o sistema completo. Construa isto, corra-o uma vez e corrija com o que aprender:

• Expectativas para os três ou quatro níveis que realmente existem.
• Uma avaliação simples contra resultados e expectativas, com um campo de evidência que não pode ficar vazio.
• Uma escala de três ou quatro pontos com definições escritas.
• Uma ronda de calibração por função.
• Uma conversa definida, com modelo e uma sessão de ensaio.
• Uma posição declarada sobre como isto se liga à remuneração.

Isso é um sistema de gestão de desempenho a funcionar. Tudo o resto é afinação, e afinar é muito mais fácil depois de ver onde a organização tropeça de facto.