Clareza de Funções: o Problema Operativo Escondido nas Equipas em Crescimento

Clareza de funções soa a tema leve. Não é. É o input de quase todas as decisões operativas de uma empresa: a quem se pergunta, quem decide, quem responde quando algo falha e sobre o que pode razoavelmente incidir uma conversa de desempenho.

É também invisível. Nenhuma equipa de liderança se reúne para discutir que as funções não estão claras. Reúne-se para discutir porque é que um projeto derrapou, porque é que duas equipas construíram a mesma coisa, ou porque é que alguém muito bom se demitiu de repente. A ambiguidade de funções está a montante das três.

Como se manifestam as funções pouco claras

Os sintomas são suficientemente consistentes para servirem de diagnóstico. Se reconhecer três ou mais, o problema é provavelmente de definição e não de comportamento.

• As decisões circulam. Uma questão passa por três pessoas, cada uma a achar que pertence a outra, e acaba num fundador que a resolve em quatro minutos.
• O trabalho duplica-se nas margens. Duas equipas resolvem o mesmo problema porque a fronteira entre elas nunca foi traçada.
• As reuniões crescem. As pessoas são convidadas defensivamente, porque ninguém sabe de quem é a decisão e faltar é mais arriscado do que estar presente.
• As conversas de desempenho não têm evidência. Um líder quer levantar um problema e não consegue apontar para o que era esperado, porque nunca foi enunciado.
• Quem entra demora um trimestre a ser útil. Não por o trabalho ser difícil, mas porque o mapa só existe em conversa.

Descrições de função não são definições de função

A maioria das empresas tem descrições de função. Foram escritas para recrutamento, listam atividades e são lidas uma vez. Uma definição de função é outro documento, com outro propósito: é lida pela pessoa que faz o trabalho, pela suo líder e por todos os que têm de trabalhar com ela.

Um formato de uma página que funciona

A extensão é o inimigo. Uma definição de função com três páginas não será mantida, e uma definição desatualizada é pior do que nenhuma porque as pessoas citam-na seletivamente. Cinco secções, uma página.

1. Propósito. Uma frase: porque é que esta função existe, em termos do que correria mal sem ela.
2. Resultados a cargo. Três a cinco resultados por que esta pessoa responde. Não atividades — resultados, enunciados de forma verificável.
3. Decisões que lhe cabem. O que decide sem aprovação, o que decide depois de consultar uma função identificada e o que recomenda mas não decide.
4. Interfaces principais. As três ou quatro funções com que esta tem de trabalhar e o que cada lado deve ao outro.
5. Nível. Em que nível a função se situa e o que isso significa em âmbito, autonomia e complexidade.

É na terceira secção que está o valor e é aí que a maioria dos rascunhos amolece. "Participa nas decisões de preço" não diz quem decide o quê. "Aprova descontos até 15%; acima disso, recomenda ao Diretor Comercial" diz.

Trate as interfaces, não apenas as funções

Um conjunto de funções individualmente claras pode ainda assim produzir uma organização pouco clara. O que fica entre elas — as passagens de trabalho, os resultados partilhados, as sequências que atravessam duas equipas — é onde vive a maior parte do atraso em empresas acima das cinquenta pessoas.

Para as três ou quatro interfaces com mais volume, escreva o que é entregue, o que significa "pronto", quem aceita e o que acontece quando chega incompleto. Leva uma tarde e elimina uma categoria recorrente de discussão.

Manter atualizado ou não vale a pena

As definições de função degradam-se. O trabalho muda, a estrutura desloca-se, alguém assume informalmente um resultado e isso nunca é escrito. Uma definição com dezoito meses é ativamente enganadora.

Dois hábitos mantêm-nas vivas sem criar carga administrativa. Primeiro, rever a definição na mesma conversa do ciclo de objetivos, uma ou duas vezes por ano. Segundo, sempre que uma decisão é escalada duas vezes pela mesma razão, tratar isso como sinal de que não está definido quem decide e corrigir a definição em vez do caso.

O custo das funções pouco claras é pago na agenda da equipa de liderança. Toda a ambiguidade que não é resolvida no papel é resolvida numa reunião.

Por onde começar

Não tente fazer a organização inteira. Comece pelas dez funções mais próximas dos atrasos que está a sentir — normalmente a camada imediatamente abaixo da liderança, onde o âmbito cresceu mais depressa e as definições nunca foram revistas.

Bem feito, é um exercício de duas a três semanas com efeito desproporcionado. É também o primeiro passo natural antes de qualquer trabalho mais amplo na organização, porque revela frequentemente que a estrutura é adequada e que, dentro dela, apenas nunca foi enunciado quem é responsável por quê.