Reduzir a dependência do fundador: um plano de 90 dias

Há dependência do fundador quando o padrão que sustenta uma decisão só existe na cabeça do fundador e, sem ele na sala, nada sai com a qualidade certa. Reduz-se escrevendo esse padrão, transferindo decisões identificadas com uma fronteira explícita e preparando líderes capazes de sustentar o nível quando a decisão passa a ser deles. Noventa dias chegam para tirar o primeiro tipo de decisão das mãos do fundador e perceber se aguenta.

É normalmente descrita como um problema de delegação, o que a faz parecer uma falha pessoal. É mais rigoroso descrevê-la como um problema de informação. O fundador detém um padrão que nunca foi escrito, e por isso quem quer que tome a decisão está a adivinhar critérios que não consegue ver.

É por isso que o conselho habitual não funciona. "Largar mais" produz decisões piores, o fundador intervém para as corrigir e a organização aprende que a delegação é provisória. O ciclo aperta.

O plano de 90 dias

Um tipo de decisão, transferido como deve ser, em três fases. A ordem importa mais do que a velocidade: nada se transfere antes de o padrão estar escrito, e nada se considera transferido enquanto uma decisão dentro da fronteira não tiver sobrevivido sem o fundador a revertê-la.

O que a dependência do fundador concentra de facto

Vale a pena ser preciso sobre o que está no fundador, porque as quatro coisas têm soluções diferentes.

A maioria dos fundadores tenta resolver as quatro indo a menos reuniões. Só a segunda responde a isso.

Escreva primeiro o padrão

É o documento de maior alavancagem que uma empresa liderada pelo fundador pode produzir, e quase nenhuma o tem. Responde, para as duas ou três decisões que mais importam: o que é bom, que compromissos são aceitáveis e o que nunca pode ser cedido.

Um método exequível: pegar em cinco decisões recentes que o fundador tomou e defenderia, e cinco que reverteu. Para cada uma, escrever o raciocínio — não o resultado, o raciocínio. O padrão é aquilo que se repete nos dez casos, e é normalmente mais curto e mais consistente do que o fundador espera.

Transfira decisões, não tarefas

Delegar tarefas move o trabalho e mantém o critério. Transferir decisões move os dois, e é a única versão que reduz carga. Exige que quatro coisas sejam enunciadas:

1. Que decisão está a ser transferida, em concreto.
2. A fronteira: o que esta pessoa decide sozinha e a partir de que limiar volta ao fundador.
3. O que significa "consultado", se alguém tiver de ser consultado, e até quando.
4. O que o fundador faz quando discorda de uma decisão tomada dentro da fronteira.

A quarta é a que determina se tudo o resto se aguenta. Se o fundador reverte decisões dentro da fronteira, a fronteira não existe, e toda a gente aprende isso mais depressa do que aprende qualquer modelo. A posição exequível é aceitar os resultados dentro da fronteira e alterar a fronteira explicitamente se ela se revelar errada.

Construa os líderes que a vão sustentar

As decisões transferem-se para funções, e as funções são ocupadas por pessoas que têm de ser capazes de as tomar. Em muitas empresas de fundadores, a camada de gestão foi promovida por excelência individual e nunca lhe foi dito o que gerir aqui envolve. Quando a mesma decisão volta sempre ao fundador, seja quem for a ocupar a função, o problema está normalmente na estrutura organizacional e não na pessoa.

O mínimo é uma declaração escrita daquilo por que um líder responde, as rotinas que a suportam — reuniões individuais, reuniões de equipa, revisões de objetivos — e um ciclo de formação sobre as conversas que vão ter de conduzir. É essa a substância do trabalho de liderança e gestão, e é o que faz as decisões transferidas ficarem de pé.

Sequencie por trimestres, não por semanas

Passados os primeiros noventa dias, uma sequência realista para uma empresa entre as cinquenta e as cento e cinquenta pessoas:

• Primeiro trimestre. Escrever o padrão para os dois tipos de decisão que mais tempo consomem ao fundador. Definir quem é responsável por quê na camada imediatamente abaixo.
• Segundo trimestre. Transferir o primeiro tipo de decisão com fronteiras explícitas. Estabelecer expectativas para líderes e as rotinas de gestão.
• Terceiro trimestre. Transferir o segundo. Fazer o primeiro ciclo de desempenho em que são os líderes, e não o fundador, a sustentar o padrão.
• Quarto trimestre. Rever o que voltou ao fundador e porquê. Ajustar as fronteiras em vez de voltar a chamar a si as decisões.

A medida do progresso não é quantas reuniões o fundador deixa de ter. É quantas decisões são bem tomadas sem ele e nunca chegam a ser mencionadas.

O que é bom ao fim de dezoito meses

Uma empresa dependente do fundador não deixa de o ter como a pessoa com melhor critério. Isso não muda nem precisa de mudar. O que muda é que esse critério passa a estar disponível como critérios escritos em vez de disponibilidade pessoal, e a organização consegue chegar à mesma conclusão sem o ter na sala.

Há também uma dimensão comercial que vale a pena dizer sem rodeios. A dependência do fundador é uma questão de avaliação da empresa, e o mesmo se aplica à sucessão na empresa familiar. Qualquer comprador ou investidor em processo de due diligence vai testar quanto da qualidade de decisão é transferível, e uma empresa que mostra padrões escritos, clareza sobre quem decide o quê e uma camada de gestão a funcionar responde bastante melhor a essa pergunta do que outra que depende de o fundador estar em todas as salas.

É este o trabalho que fazemos com Empresas lideradas por fundadores, e é normalmente a primeira coisa que olhamos.