Como Desenhar uma Organização que Escala

Todas as empresas em crescimento acabam por redesenhar o organograma. A maioria desses redesenhos falha da mesma maneira: as caixas mudam, as linhas de reporte mudam e, seis meses depois, as mesmas decisões continuam a ser escaladas para as mesmas pessoas. O organograma mudou. A organização não.

Isso acontece porque uma estrutura não é um diagrama. São quatro decisões tomadas em conjunto: em que é que a organização tem de ser boa, quem é dono de cada resultado, que decisões cada função pode tomar sozinha e como o trabalho atravessa as fronteiras entre equipas. Mude uma sem as outras e apenas mudou nomes de sítio.

Comece pelos princípios, não pelo organograma

Antes de alguém abrir uma ferramenta de diagramas, a equipa de liderança deve acordar o que a estrutura tem de entregar. Os princípios são úteis precisamente por serem contestáveis: se toda a gente concorda com o seu princípio, ele não está a fazer trabalho nenhum.

Um conjunto utilizável é curto e específico do negócio. Exemplos da forma que assumem:

• Rapidez onde o cliente a sente. As decisões que afetam o prazo de entrega ficam com a equipa que faz o trabalho.
• Consistência onde a variação sai cara. Preços, segurança e critérios de contratação são definidos centralmente, mesmo com custo de rapidez local.
• Um dono por resultado. Se duas equipas contribuem, uma é responsável e a outra contribui.
• Desenhar para a empresa que esperamos daqui a dezoito meses, faseando a transição em vez de a implementar de uma vez.

São os princípios que tornam discutíveis os compromissos estruturais. Sem eles, discutir se o Suporte reporta a Produto ou a Receita é discutir personalidades.

Atribua um dono por resultado

Liste os dez a quinze resultados de que o negócio realmente depende este ano. Retenção de receita. Tempo até integrar um cliente novo. Fiabilidade da plataforma. Custo por unidade entregue. Contratar as funções previstas no plano. Agora escreva um nome ao lado de cada um.

É desconfortável, e é esse o objetivo. Os resultados em que o exercício encrava são exatamente onde a organização está a pagar um imposto de coordenação. Aparecem dois padrões comuns:

• Dois donos. Dois líderes acreditam ambos que são donos. Na prática nenhum consegue agir sem o outro, e o resultado avança à velocidade das agendas dos dois.
• Resultado órfão. Toda a gente presume que pertence a outra pessoa, normalmente porque está entre funções. São estes os resultados que se degradam em silêncio durante um ano.

Quem contribui não é dono. As tabelas do tipo RACI falham quando são usadas para espalhar responsabilidade em vez de a concentrar. Um nome responsável e, depois, tantas pessoas a contribuir quantas o trabalho exigir.

Coloque as decisões, não apenas as pessoas

A estrutura determina quem reporta a quem. O que acontece de facto depende de quem pode decidir o quê. Uma equipa pode reportar ao sítio certo e continuar a escalar tudo, porque ninguém escreveu o que ela pode decidir.

Para cada decisão recorrente, escreva quatro linhas: qual é a decisão, quem decide, quem tem de ser consultado antes e quem é informado depois. A terceira e a quarta são normalmente as que faltam, e são a origem da maioria dos escalonamentos: um líder escala não por lhe faltar autoridade, mas por não saber quem ficará incomodado se a usar.

Dimensione de forma deliberada o número de pessoas por líder e os níveis

O número de pessoas por líder e o número de níveis são os dois botões que determinam a carga de gestão. Não há um valor universalmente correto, mas há modos de falha reconhecíveis.

A pergunta útil não é "qual é o número certo" mas "o que é que esto líder tem de fazer?". Um líder de uma equipa operacional estável consegue ter mais pessoas a seu cargo do que outra que está a desenvolver oito pessoas numa transição difícil. Defina o número de pessoas por líder em função do trabalho e reveja-o quando o trabalho mudar.

Desenhe as interfaces

Em empresas acima das cinquenta pessoas, o atraso não está sobretudo dentro das equipas. Está entre elas. E, no entanto, as interfaces quase nunca são desenhadas: são herdadas do que as duas primeiras pessoas combinaram entre si.

Escolha as três passagens de trabalho com mais volume: vendas para entrega, produto para engenharia, entrega para suporte. Para cada uma, escreva o que é entregue, o que significa "pronto", quem aceita e o que acontece quando não está pronto. É trabalho pouco vistoso com um efeito desproporcionado na capacidade de entrega.

Sequencie a transição

Uma estrutura nova não entra em vigor quando é anunciada. Entra em vigor quando as decisões passam a ser tomadas no sítio novo. Entre esses dois momentos, a organização funciona com o modelo antigo, independentemente do que foi comunicado.

1. Acordar princípios e estrutura-alvo com a equipa de liderança.
2. Ter conversas de função com cado líder afetado: o que mudou no âmbito, nas decisões e na responsabilização.
3. Publicar quem é dono de cada resultado e quem decide o quê, e não apenas o organograma.
4. Atualizar as rotinas de gestão para que as novas decisões tenham onde acontecer.
5. Definir um ponto de revisão e verificar se os escalonamentos mudaram de sítio.

A estrutura é real quando os caminhos de escalonamento mudam. Até lá, publicou um desenho.

Por onde começar

Se está a olhar para uma estrutura que já não serve, resista a começar pelo organograma. Dedique uma semana à lista de donos dos resultados e às dez decisões recorrentes mais importantes. Pela nossa experiência, uma parte relevante do que parece problema de estrutura é, afinal, não estar definido quem decide o quê — e isso é bastante mais barato de resolver.

Quando a estrutura precisa mesmo de mudar, esse trabalho faz parte do que fazemos, e vale a pena fazê-lo em conjunto com a clareza de funções e não depois dela.