Auditoria de recursos humanos e diagnóstico organizacional: o que se verifica numa PME

Uma auditoria de recursos humanos é uma revisão estruturada da forma como a empresa gere as pessoas, e existe em dois tipos. A de conformidade pergunta se contratos, registos, tempo de trabalho e dados pessoais cumprem a lei. O diagnóstico organizacional, também chamado auditoria de RH ou diagnóstico de recursos humanos, pergunta se a forma como a empresa está desenhada, decide e é gerida ainda serve o tamanho que tem. Mas uma empresa que passou de vinte para duzentas pessoas em poucos anos raramente está travada pela papelada: o que lhe falta é o segundo.

Os dois produzem documentos diferentes. Um dá falhas a fechar. O outro dá uma leitura ordenada do que construir a seguir, e da razão pela qual o que se ia construir não é o primeiro passo. Segue-se a lista do segundo.

Auditoria de recursos humanos: duas coisas com o mesmo nome

A palavra auditoria arrasta uma sombra contabilística, e por isso assume-se que significa ficheiros e um parecer de conformidade. Esse trabalho tem um dono claro: um advogado ou um especialista de trabalho. Não é dele que se fala quando a empresa começa a parecer mais pesada.

Uma auditoria de conformidade pode ser passada por uma empresa mal gerida. Os ficheiros podem estar impecáveis enquanto as decisões demoram três semanas a circular, dois gestores respondem o oposto à mesma pergunta e as melhores pessoas saem sem que ninguém saiba porquê.

A lista: onze componentes, onze perguntas

Um diagnóstico vale o terreno que cobre. Percorrer sempre os mesmos onze componentes evita que se transforme numa lista do que apareceu na entrevista mais ruidosa. Para cada um, faz-se uma pergunta, procura-se um sinal observável e escreve-se a evidência.

As respostas lêem-se em conjunto. Um não isolado é uma falha; vários nãos relacionados são um padrão, e o padrão está a montante da dor. Conversas salariais difíceis são muitas vezes um problema de funções vestido de compensação.

Como fazer o diagnóstico em duas semanas

Duas semanas chegam para uma versão honesta e específica, se o âmbito for fixado à partida. Não chegam para corrigir nada ao mesmo tempo, e tentar as duas coisas é como este exercício morre.

1. Dias um e dois — reunir o que existe. Organograma, descrições de funções, ciclo de desempenho, modelo de níveis, abordagem salarial, plano de integração, calendário de reuniões. Anotar quais um gestor encontraria sem perguntar a ninguém.
2. Dias três a seis — entrevistar. Oito a doze conversas de quarenta e cinco minutos: liderança, uma amostra de gestores, algumas pessoas que entraram há pouco. Perguntar por acontecimentos recentes e não por opiniões: como foi decidida a última promoção.
3. Dia sete — inquérito aos gestores. Dez afirmações, concordo ou discordo, com uma linha de explicação por cada discordância. É aqui que se descobre se os documentos reunidos são mesmo usados.
4. Dias oito a dez — classificar os onze componentes. Sim, não ou em parte, com a evidência ao lado. Quando o inquérito e as entrevistas discordam, o inquérito descreve a intenção e as entrevistas a prática.
5. Dias onze e doze — escrever o memorando. Duas páginas de conclusões e três prioridades por ordem, cada uma com dono e data. Três, escolhidas porque resolvê-las torna as restantes mais baratas.
6. Dias treze e catorze — testar com a liderança. Se ninguém discutir, o memorando é demasiado educado para ser útil. Se toda a gente discutir, a evidência está demasiado fraca.

As dez afirmações, que funcionam na maioria das empresas deste tamanho:

• Sei que decisões posso tomar sem perguntar a ninguém.
• Sei do que a minha equipa é responsável e do que não é.
• Conseguia explicar à minha equipa como se decidem os salários.
• Sei o que o nível seguinte exige a cada pessoa da minha equipa.
• Tenho informação para avaliar o desempenho com justiça.
• As minhas reuniões individuais acontecem mesmo numa semana cheia.
• Quando surge uma questão recorrente, sei onde encontrar a resposta.
• Quem entra na minha equipa contribui nos primeiros meses.
• Sei quem decide quando um assunto atravessa duas equipas.
• Nada na última conversa de desempenho surpreendeu a pessoa.

Quando trazer alguém de fora

Quase tudo isto se faz internamente, e uma empresa que o faça a sério aprende quase tudo o que um diagnóstico externo lhe diria. Três coisas são mais difíceis de dentro. Os gestores descrevem os problemas de forma diferente a quem decide o seu salário. A prática que de fora salta à vista é invisível de dentro. E saber quais as três falhas a resolver primeiro é reconhecimento de padrões.

As exclusões também contam. Abaixo de vinte pessoas, isto é máquina a mais. Se o problema é um gestor em concreto, um diagnóstico é uma forma cara de evitar uma conversa. E se o que falta é uma revisão jurídica de contratos, não é isto.

Perguntas que aparecem sempre

Auditoria de RH e due diligence de pessoas são o mesmo?

Partilham a evidência e respondem a pessoas diferentes. A due diligence de pessoas é feita para um comprador ou investidor, com o calendário de uma transação, e pergunta se o risco das pessoas está refletido no preço. O diagnóstico é feito para a equipa de gestão e pergunta o que construir a seguir. Um diz o que um negócio tem de acautelar; o outro, o que fazer na segunda-feira.

Com que frequência fazer um diagnóstico?

Uma vez por ano chega à maioria das empresas, e funciona melhor ligado a acontecimentos do que ao calendário. Os que justificam um fora de ciclo: um salto no número de pessoas, uma nova camada de gestão, juntar duas equipas, um fundador afastar-se de uma área, ou gestores começarem a gerir gestores. São os momentos em que uma estrutura deixa de servir.

O que se recebe no fim?

Uma leitura escrita dos onze componentes com a evidência por trás de cada juízo, três prioridades por ordem com um dono e uma data, e uma indicação clara do que foi analisado e do que não foi. O que não se deve receber é uma comparação com uma média que não se parece com a empresa, nem a recomendação de comprar software antes de definidas as decisões que ele transporta.

Se preferir uma leitura externa, é isso o Diagnóstico People, e a primeira conversa não tem custo. Para o mapa dos onze componentes, comece pelo sistema operativo de pessoas; para o que muda depois das cinquenta pessoas, veja sistemas de gestão para empresas de 50 a 300 pessoas.