Missão, visão e valores que mudam decisões (com exemplos)
Um valor por que ninguém alguma vez pagou um preço é uma preferência. O teste é se já mudou uma decisão que custou alguma coisa.
Missão, visão e valores respondem a três perguntas diferentes, e é por serem tratados como o mesmo parágrafo que a maioria das empresas acaba com uma parede bonita que não decide nada. Os valores da empresa só funcionam quando resolvem uma escolha real: quem é contratado, quem é promovido, que trabalho é recusado. O teste não é se as pessoas os sabem recitar; é se alguém consegue nomear uma decisão que ficou mais cara por causa de um deles.
A maioria das empresas tem valores que consegue recitar e não consegue usar. Foram escolhidos com cuidado, são verdadeiros nos fundadores e nunca resolveram uma única discussão. Não é uma falha de comunicação. É uma falha de desenho: os valores foram escritos como adjetivos, e adjetivos não se aplicam a uma decisão.
O trabalho é transformar cada um em algo para que um líder possa apontar quando tem uma escolha real à frente. Começa por separar as três declarações que normalmente se confundem.
Missão, visão e valores: o que cada um decide
Não são três versões da mesma frase. Cada um responde a uma pergunta diferente, é usado por pessoas diferentes e falha de uma maneira reconhecível quando está mal escrito.
| Elemento | A pergunta a que responde | Como é uma frase utilizável | O erro comum |
|---|---|---|---|
| Missão | Porque existimos, e para quem? | Damos a pequenos operadores a retaguarda que não conseguem montar sozinhos | Escrita de forma tão larga que não exclui nenhum cliente, produto ou mercado |
| Visão | O que é verdade daqui a uns anos se isto resultar? | Daqui a cinco anos, uma empresa da nossa dimensão faz isto sem uma equipa dedicada | Confundida com uma meta de receita, pelo que caduca assim que o plano é revisto |
| Valores | Como escolhemos quando duas boas opções entram em conflito? | Mexemos numa data em vez de entregar algo por que teríamos de pedir desculpa | Escritos como adjetivos, pelo que nenhuma decisão pode ser testada contra eles |
| Comportamentos | O que é que uma pessoa aqui faz de facto? | Levanta a discordância na reunião em que a decisão está a ser tomada | Ficam implícitos, e cada líder aplica a sua interpretação privada do valor |
A missão e a visão dão direção, e uma empresa sobrevive a uma versão medíocre de qualquer uma das duas. Com os valores é diferente. São usados todas as semanas, por pessoas que nunca estiveram na sala com os fundadores, e uma versão vaga sai cara: deixa cada líder decidir em privado o que esta empresa entende por qualidade, por frontalidade ou por responsabilização. Os valores são a parte da cultura organizacional que está escrita e que, por isso, se pode contestar.
O teste que os valores da empresa têm de passar
Pegue em qualquer valor da parede e faça duas perguntas. Primeira: consigo descrever o que alguém que o cumpre bem fez de facto, numa situação concreta? Segunda: este valor alguma vez nos levou a escolher a opção mais cara?
Um valor que nunca custou nada não foi testado. Pode continuar a ser verdadeiro, mas ninguém na empresa tem evidência disso, e é sobre evidência que as pessoas agem. "Valorizamos a qualidade" é infalsificável até ao dia em que se adia uma entrega por causa dela, e aí toda a gente percebe o que significa.
Um valor por que ninguém alguma vez pagou um preço é uma preferência. As pessoas notam a diferença e calibram-se pelas decisões, não pelo cartaz.
Escreva comportamentos, não adjetivos
A camada de tradução entre um valor e uma decisão é um pequeno conjunto de comportamentos observáveis: coisas que se poderia ver alguém fazer, ou deixar de fazer, e sobre as quais seria possível concordar depois.
| Valor | Versão inutilizável | Comportamento observável |
|---|---|---|
| Responsabilização | Assumimos a responsabilidade pelo nosso trabalho | Quando algo no seu âmbito corre mal, di-lo antes de lhe perguntarem, e diz o que está a fazer quanto a isso |
| Frontalidade | Comunicamos de forma aberta e honesta | Levanta a discordância na reunião em que a decisão está a ser tomada, não depois |
| Ofício | Preocupamo-nos profundamente com a qualidade | Mexe numa data para evitar entregar algo por que teria de pedir desculpa |
Escreva cada comportamento duas vezes: o que se vê quando está a acontecer e o que se vê quando não está. É a segunda metade que faz o trabalho, porque é o que um líder precisa na conversa que tem andado a evitar.
Exemplos de valores traduzidos em comportamentos
Mais seis, escritos como têm de ser escritos para serem utilizáveis. São padrões genéricos e não a declaração de nenhuma empresa, e a terceira coluna é a que conta: um valor que não consegue nomear uma decisão que muda continua a ser um adjetivo mais bem formatado.
| Valor | Comportamento observável | Decisão que muda |
|---|---|---|
| Proximidade ao cliente | Falou com um cliente sobre o problema antes de se comprometer a construir para ele | Um item de roadmap sem uma conversa de cliente por trás não entra no plano, por mais convicta que esteja a sala |
| Rapidez no que é reversível | Toma a decisão que poderia desfazer e comunica depois, em vez de pedir autorização antes | Um líder que escalou uma decisão reversível é corrigido por isso, e não elogiado pela prudência |
| Justiça | Aplica o mesmo critério à pessoa de quem gosta e à pessoa que acha difícil | Alguém com bons resultados e um padrão de desrespeito passa pelo mesmo processo que qualquer outra pessoa |
| Cumprir o combinado | Quando não consegue cumprir um compromisso, renegoceia-o antes da data e não depois | Uma equipa que falha datas de forma sistemática perde âmbito em vez de ir buscar tempo ao trimestre seguinte |
| Frugalidade | Justifica um custo recorrente como justificaria uma contratação | Uma renovação é cancelada mesmo quando cancelar dá mais trabalho do que voltar a assinar |
| Dizer quando se enganou | Descreve o seu próprio erro no fórum onde ele teve consequências | Uma revisão nomeia o que foi decidido e por quem, e ninguém é penalizado por o ter nomeado |
São padrões, não um menu. Seis valores que descrevem a sua empresa valem mais do que dezasseis emprestados de empresas cujas restrições não partilha, e o exercício só está terminado quando alguém na liderança consegue apontar uma decisão que cada um deles já mudou.
Ligue os comportamentos às decisões
É aqui que o trabalho de cultura normalmente para e é aqui que começa a contar. Um comportamento que só aparece numa apresentação de integração desaparece dentro de um ano. Um comportamento que aparece na avaliação que um líder tem de preencher não desaparece.
Há quatro sítios onde os ligar, por ordem aproximada de impacto:
- Promoção. O sinal mais claro que uma empresa emite. Se alguém é promovido com comportamentos que contrariam um valor declarado, esse valor passa a ser entendido como opcional. É a decisão que as pessoas observam com mais atenção e comentam mais em privado.
- Avaliação de desempenho. Os comportamentos ficam ao lado dos resultados no modelo de desempenho, com o mesmo padrão de evidência. Se não podem ser evidenciados, não devem estar no modelo.
- Contratação. Cada comportamento tem uma pergunta e uma forma de pontuar a resposta. Caso contrário, "encaixe cultural" passa a significar se o entrevistador gostou da conversa.
- Reconhecimento. O que é mencionado publicamente ensina mais depressa do que o que é escrito numa política, e não custa nada.
Nomeie as tensões
Valores reais entram em conflito. Rapidez e ofício entram em conflito. Frontalidade e delicadeza entram em conflito. Autonomia e consistência entram em conflito. Uma declaração de valores que finge o contrário não está a descrever uma cultura, está a descrever um desejo, e as pessoas aprendem a desconfiar dela na primeira vez que têm de escolher.
O movimento útil é enunciar a tensão e dizer como se resolve. "Preferimos rapidez, exceto quando um erro chega ao cliente" é uma frase sobre a qual um líder consegue agir às quatro da tarde. "Valorizamos rapidez e qualidade" não é.
Como se percebe que resultou
Sabe-se que a tradução assentou quando os valores começam a aparecer em frases correntes, sem cerimónia: num balanço de entrevista, numa discussão de promoção, em alguém a recusar um trabalho. Ninguém os cita. São apenas a forma do argumento.
Também se sabe quando um valor é retirado. Uma empresa que examinou os seus valores a sério encontra normalmente um sobre o qual não age, e apagá-lo é mais honesto do que mantê-lo. Cinco valores que se fazem cumprir valem mais do que oito que se admiram.
É esta a substância do trabalho de Cultura & Valores: não uma declaração nova, mas a ligação entre a declaração que já existe e as decisões que já se tomam.
Co-fundadora — Pessoas e Gestão
Ana Reis
Constrói as fundações de Pessoas de empresas em crescimento — e acompanha-as até funcionarem no dia a dia.
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