Valores e Comportamentos: Fazer uma Declaração de Valores Mudar Decisões

A maioria das empresas tem valores que consegue recitar e não consegue usar. Foram escolhidos com cuidado, são verdadeiros nos fundadores e nunca resolveram uma única discussão. Não é uma falha de comunicação. É uma falha de desenho: os valores foram escritos como adjetivos, e adjetivos não se aplicam a uma decisão.

O trabalho é transformar cada um em algo para que um líder possa apontar quando tem uma escolha real à frente.

O teste que um valor tem de passar

Pegue em qualquer valor da parede e faça duas perguntas. Primeira: consigo descrever o que alguém que o cumpre bem fez de facto, numa situação concreta? Segunda: este valor alguma vez nos levou a escolher a opção mais cara?

Um valor que nunca custou nada não foi testado. Pode continuar a ser verdadeiro, mas ninguém na empresa tem evidência disso, e é sobre evidência que as pessoas agem. "Valorizamos a qualidade" é infalsificável até ao dia em que se adia uma entrega por causa dela, e aí toda a gente percebe o que significa.

Um valor por que ninguém alguma vez pagou um preço é uma preferência. As pessoas notam a diferença e calibram-se pelas decisões, não pelo cartaz.

Escreva comportamentos, não adjetivos

A camada de tradução entre um valor e uma decisão é um pequeno conjunto de comportamentos observáveis: coisas que se poderia ver alguém fazer, ou deixar de fazer, e sobre as quais seria possível concordar depois.

Escreva cada comportamento duas vezes: o que se vê quando está a acontecer e o que se vê quando não está. É a segunda metade que faz o trabalho, porque é o que um líder precisa na conversa que tem andado a evitar.

Ligue os comportamentos às decisões

É aqui que o trabalho de cultura normalmente para e é aqui que começa a contar. Um comportamento que só aparece numa apresentação de integração desaparece dentro de um ano. Um comportamento que aparece na avaliação que um líder tem de preencher não desaparece.

Há quatro sítios onde os ligar, por ordem aproximada de impacto:

1. Promoção. O sinal mais claro que uma empresa emite. Se alguém é promovido com comportamentos que contrariam um valor declarado, esse valor passa a ser entendido como opcional. É a decisão que as pessoas observam com mais atenção e comentam mais em privado.
2. Avaliação de desempenho. Os comportamentos ficam ao lado dos resultados no modelo de desempenho, com o mesmo padrão de evidência. Se não podem ser evidenciados, não devem estar no modelo.
3. Contratação. Cada comportamento tem uma pergunta e uma forma de pontuar a resposta. Caso contrário, "encaixe cultural" passa a significar se o entrevistador gostou da conversa.
4. Reconhecimento. O que é mencionado publicamente ensina mais depressa do que o que é escrito numa política, e não custa nada.

Nomeie as tensões

Valores reais entram em conflito. Rapidez e ofício entram em conflito. Frontalidade e delicadeza entram em conflito. Autonomia e consistência entram em conflito. Uma declaração de valores que finge o contrário não está a descrever uma cultura, está a descrever um desejo, e as pessoas aprendem a desconfiar dela na primeira vez que têm de escolher.

O movimento útil é enunciar a tensão e dizer como se resolve. "Preferimos rapidez, exceto quando um erro chega ao cliente" é uma frase sobre a qual um líder consegue agir às quatro da tarde. "Valorizamos rapidez e qualidade" não é.

Como se percebe que resultou

Sabe-se que a tradução assentou quando os valores começam a aparecer em frases correntes, sem cerimónia: num balanço de entrevista, numa discussão de promoção, em alguém a recusar um trabalho. Ninguém os cita. São apenas a forma do argumento.

Também se sabe quando um valor é retirado. Uma empresa que examinou os seus valores a sério encontra normalmente um sobre o qual não age, e apagá-lo é mais honesto do que mantê-lo. Cinco valores que se fazem cumprir valem mais do que oito que se admiram.

É esta a substância do trabalho de cultura e valores: não uma declaração nova, mas a ligação entre a declaração que já existe e as decisões que já se tomam.