Cultura organizacional: o que é, tipos e como se muda numa PME

Cultura organizacional é o padrão de comportamentos que uma empresa repete sempre que tem de decidir alguma coisa: quem decide, o que se pode dizer em voz alta, o que é corrigido e o que passa sem comentário. Não é o texto na parede nem o discurso do fundador; é o conjunto de decisões que toda a gente na empresa já viu serem tomadas.

Para quem lidera uma empresa entre vinte e trezentas pessoas, isto tem uma consequência desconfortável. A cultura não muda com uma comunicação interna, um dia de convívio ou um novo conjunto de valores. Muda quando mudam as decisões que as pessoas conseguem observar.

O que é cultura organizacional, na prática

Todas as empresas têm duas culturas: a declarada e a praticada. A declarada vive na página de valores e no manual de acolhimento. A praticada vive no que aconteceu da última vez que um bom vendedor tratou mal a equipa, e em quem ficou com a promoção entre dois candidatos igualmente competentes.

As pessoas aprendem a cultura praticada em poucas semanas e sem ninguém a ensinar. Observam três coisas: quem sobe, o que passa sem consequência e o que faz um gestor mudar de opinião. É por isso que uma empresa pode ter um documento de valores impecável ao lado de uma cultura de medo, de heroísmo individual ou de reuniões em que ninguém discorda.

A cultura de uma empresa é a soma das decisões já tomadas à frente das pessoas. Tudo o resto é intenção.

Numa empresa pequena, a cultura transmite-se por contacto: as pessoas veem o fundador decidir. A partir das trinta ou quarenta pessoas isso deixa de funcionar, porque a maioria já não está na sala. Daí em diante, a cultura é transportada pelos gestores intermédios e pelos sistemas, ou deixa de ser transportada.

Cultura e clima organizacional: a diferença que interessa

Cultura e clima organizacional são usados como sinónimos e não são a mesma coisa. O clima organizacional é o estado de espírito da empresa neste trimestre: como as pessoas se sentem quanto à carga de trabalho, à chefia e à clareza dos objetivos. Mede-se com um inquérito e mexe-se depressa.

A cultura é mais lenta e mais funda. É o que continuaria verdadeiro se metade da equipa fosse substituída amanhã, porque está inscrita na forma como se decide. Um bom clima pode esconder uma cultura frágil: equipas satisfeitas numa empresa onde ninguém diz a verdade sobre uma data de entrega até ser tarde. O inquérito de clima é um termómetro, não um diagnóstico.

Quatro tipos de cultura organizacional

Os modelos académicos de tipos de cultura organizacional, de que o Competing Values Framework é o mais conhecido, dão linguagem comum a uma equipa de direção, desde que não se transformem num rótulo. Nenhuma empresa é um tipo puro, e a maioria tem culturas diferentes em departamentos diferentes. A forma prática de reconhecer a sua é olhar para três coisas: como se decide, como se lida com o conflito e o que é recompensado.

Cada um destes tipos tem uma vantagem real e uma fatura associada. O erro comum não é ter a cultura errada; é manter uma que já não corresponde ao tamanho da empresa. A cultura assente no fundador funciona bem com quinze pessoas e engasga-se com cem. A cultura de resultado que fez a empresa crescer é a mesma que perde bons gestores quando já há equipas para cuidar.

Diagnóstico rápido: dez perguntas em dez minutos

Estas perguntas não medem opiniões, medem comportamentos que já aconteceram. Responder com honestidade demora dez minutos e diz mais do que um inquérito.

1. Na última promoção, ganhou quem teve melhores resultados ou quem os obteve da forma que a empresa diz valorizar?
2. Na última reunião de direção, alguém discordou do fundador em voz alta, e o que lhe aconteceu a seguir?
3. Quando um projeto atrasou, quanto tempo passou entre a equipa saber e a direção saber?
4. Quando foi a última vez que alguém foi corrigido pela forma como tratou colegas?
5. Das pessoas que saíram nos últimos doze meses, quantas a empresa queria manter?
6. Quantas decisões da semana passada precisaram da sua aprovação por uma razão que resiste a ser dita?
7. Numa reunião de equipa, quem fala primeiro e quem nunca falou?
8. Para saber o que se espera dele para subir, um colaborador tem onde ver ou pergunta ao gestor?
9. Qual foi o último mau resultado discutido abertamente com toda a empresa, com nome e com causa?
10. O que aprenderia sobre a empresa um gestor que entrasse amanhã e assistisse às três reuniões seguintes?

Como se muda a cultura: três alavancas

A cultura muda-se onde é transportada. Há três alavancas ao alcance de qualquer direção e nenhuma precisa de orçamento. Precisam de consistência durante alguns meses e de disponibilidade para pagar um preço visível pelo menos uma vez.

Quem é promovido. É o sinal mais lido dentro de uma empresa e o mais difícil de contrariar com palavras. Veja a forma da decisão: dois candidatos a uma chefia de equipa, um com números melhores e um rasto de colegas queimados, outro com números sólidos e três pessoas que desenvolveu. Escolher o segundo e dizer publicamente porquê ensina mais do que qualquer sessão de valores. Escolher o primeiro também ensina, e mais depressa.

O que se decide à vista de todos. As culturas fechadas raramente se constroem por má-fé; formam-se porque as decisões que importam migram para conversas de corredor e para o email. Uma mudança concreta: as prioridades trimestrais que eram acordadas entre o diretor-geral e cada diretor em separado passam a ser definidas numa única reunião, com critérios escritos e a lista do que ficou de fora. Ao fim de dois trimestres, as equipas deixam de negociar prioridades por influência, porque deixou de funcionar.

O que os gestores fazem nas conversas individuais. É aqui que a cultura chega a cada colaborador, ou não chega. Um exemplo pequeno: substituir o "está tudo bem?" por duas perguntas fixas, feitas por todos os gestores, todas as semanas. O que te bloqueou esta semana, e há alguma coisa que eu devia saber e ainda não sei? Quando quinze gestores fazem as mesmas duas perguntas, os problemas chegam mais cedo, e chegar cedo com um problema deixa de ser arriscado.

Nenhuma produz efeito no mês seguinte. Todas produzem efeito no trimestre seguinte, se forem repetidas nas ocasiões em que repeti-las é inconveniente. O sinal de que está a resultar é pouco vistoso: as pessoas começam a citar critérios em vez de citarem pessoas.

Perguntas frequentes sobre cultura organizacional

O que é cultura organizacional?

É o conjunto de comportamentos e pressupostos partilhados que determinam como uma empresa decide, comunica e trata as pessoas. Na prática, é o que fica quando se retira tudo o que está escrito: quem é promovido, o que é tolerado, o que faz alguém mudar de opinião numa reunião. Todas as empresas têm uma, tenha sido desenhada ou não.

Cultura e clima organizacional: qual a diferença?

O clima organizacional é como as pessoas se sentem neste momento, e altera-se em semanas com a carga de trabalho ou a chefia. A cultura é a forma estável como a empresa decide e se comporta, e altera-se em trimestres ou anos. O clima mede-se com um inquérito; a cultura observa-se nas decisões.

Como se muda a cultura de uma empresa?

Mudando decisões visíveis e repetindo-as: alinhar os critérios de promoção com os comportamentos que a empresa diz valorizar, levar para uma reunião partilhada as decisões que estavam a ser tomadas em privado, e dar aos gestores duas ou três perguntas fixas para as conversas individuais. Uma campanha interna sem estas três coisas não muda nada e gasta a credibilidade que fará falta à segunda tentativa.

Por onde começar

A ordem que funciona não tem nada de espetacular. Primeiro, perceber que cultura existe hoje, com evidência e não com adjetivos. Depois, escolher dois ou três comportamentos que a empresa está disposta a defender quando custa. Só no fim se escreve. Escrever primeiro é a sequência mais comum e a mais cara em credibilidade.

É esta a substância do trabalho de cultura e valores: traduzir a cultura que a empresa quer para decisões que os gestores conseguem tomar. Se o passo seguinte for transformar valores em comportamento observável, comece por valores e comportamentos que mudam decisões. Se a cultura ainda depende de uma pessoa estar na sala, comece por reduzir a dependência do fundador.