Formação de líderes: o que um programa interno deve ter (e o que não precisa)

Um programa de formação de líderes deve ensinar as rotinas que os gestores já têm no calendário, e não uma teoria de liderança. Seis sessões ao longo de dez a doze semanas chegam: reuniões individuais, feedback, objetivos, conversas de desempenho, decisões e delegação, e as conversas que toda a gente adia. Cada sessão corre sobre os modelos da própria empresa e termina com o gestor a levar algo que vai usar na semana seguinte. Mais do que isto tende a ser um curso; menos do que isto nunca chega às partes difíceis.

A maior parte da formação em liderança falha por uma razão que nada tem a ver com o formador. Ensina conceitos — um modelo de liderança, um quadro de motivação, um inventário de personalidade — e devolve as pessoas a uma semana que não mudou. O gestor volta com vocabulário novo para aquilo que já fazia e sem alteração nenhuma no que faz. Dois meses depois ninguém consegue apontar uma reunião que decorra de forma diferente.

Formação de líderes: o que o programa tem mesmo de cobrir

O programa não é um corpo de conhecimento. É a lista de rotinas que um gestor desta empresa tem de conduzir, pela ordem em que aparecem no calendário. Se a empresa tem um formato de reunião individual, essa é a primeira sessão. Se as avaliações acontecem em março, a sessão de desempenho fica em fevereiro. O programa é um ensaio do modelo de gestão, e o kit do gestor é a matéria.

Isto vale para a formação de novos gestores e para o gestor experiente que entrou no trimestre passado. Quem já geriu noutro lado não precisa de aprender o que é feedback; precisa de aprender como se dá feedback aqui, em que formulário e contra que expectativas. Juntar os dois grupos na mesma turma costuma ser a decisão certa, e a mais barata.

Regras de desenho que decidem se resulta

O conteúdo importa menos do que cinco decisões de desenho. Erradas, o melhor material do mundo acaba numa pasta que ninguém abre.

• Construído sobre os modelos da própria empresa. O documento da reunião individual, a folha de objetivos, o formulário de avaliação. Se os gestores praticam numa ficha genérica e depois encontram outro formulário no trabalho, o programa ensinou a coisa errada.
• Casos da empresa, anonimizados. Situações reais do último ano, sem nomes nem detalhes que identifiquem alguém. Um caso de escola deixa toda a gente confortável; um caso real produz a discussão que era mesmo precisa ter.
• Espaçado por dez a doze semanas. Dois dias fora parecem eficientes e quase nada sobrevive. Os gestores precisam de quinze dias entre sessões para correr a rotina mal uma vez e voltar com perguntas.
• Um grupo de pares que se mantém. Os mesmos oito a doze gestores do princípio ao fim. Boa parte do valor aparece nos vinte minutos em que dois deles descobrem que têm o mesmo problema com o mesmo processo.
• O líder do gestor envolvido. Não dentro da sala, mas informado: pergunta pela rotina nas suas próprias reuniões individuais e espera-se que a pratique. Um programa cujo patrocinador nunca mais o menciona é lido, corretamente, como opcional.

O que não precisa de lá estar

Três coisas ocupam a maior parte do orçamento de um programa de liderança médio e são as que menos rendem.

• Testes de personalidade como espinha dorsal. Um perfil dá uma conversa agradável e um mau programa. Explica porque é que uma rotina é desconfortável para um gestor em concreto; não ensina a rotina. Use meia sessão se gosta da ferramenta, nunca o eixo do programa.
• Sessões motivacionais. O orador externo, a energia na sala, as notas que ninguém relê. São memoráveis e não mudam nada na segunda-feira, porque nada ali fica preso a um calendário.
• Modelos genéricos sem uma rotina por trás. Qualquer quadro conceptual que não consiga apontar a um modelo da empresa é uma aula de vocabulário. Se a empresa não o usa, não deve ser ensinado no programa da empresa.

Como saber se resultou

Resista a medir isto com um inquérito de satisfação no fim da última sessão. Esses números falam da sala, não do trabalho. Procure antes sinais que se vejam.

Nada disto aparece no primeiro mês, e vale a pena dizê-lo à administração antes de começar. Uma rotina de gestão tem de sobreviver a um ciclo completo — um trimestre de objetivos, uma avaliação, uma saída difícil — antes de se poder afirmar que pegou. Quem promete uma mudança visível à sexta semana está a descrever entusiasmo, que passa, e não hábito, que não passa.

Perguntas que vale a pena resolver primeiro

Formação de líderes ou coaching?

Formação primeiro, coaching depois, e respondem a perguntas diferentes. A formação dá ao grupo as mesmas rotinas e a mesma linguagem, que é o que torna a gestão de uma empresa consistente em vez de pessoal. O coaching trabalha a dificuldade específica de uma pessoa e é uma forma cara de resolver aquilo de que oito gestores precisam por igual. A sequência útil é um programa para todos e depois coaching para os dois ou três que carregam algo que o grupo não resolve.

Quem deve dar a formação: interno ou externo?

Interno, com ajuda externa para o construir. As sessões correm melhor quando quem está à frente da sala é o responsável de pessoas ou um gestor sénior respeitado, porque consegue sustentar os exemplos da casa e responder à pergunta incómoda a seguir. O que costuma valer a pena comprar fora é o desenho — a matéria, os modelos, a condução da primeira turma — e depois trazer a segunda turma para dentro.

Quando um novo gestor deve começar?

Nos primeiros três meses no papel, e antes do primeiro ciclo de avaliação. A janela importa: um gestor que já levou dois trimestres inventou a sua própria maneira de fazer tudo, e o programa passa a ser uma correção em vez de um ponto de partida. Se a próxima turma só abrir daqui a seis meses, dê-lhe os modelos e um par no primeiro dia, e deixe o programa vir a seguir.

Onde é que isto pertence

Um programa de gestores não é um produto de formação. É a parte do sistema de liderança e gestão que torna as rotinas reais — o ponto em que um processo documentado passa a ser algo que um gestor consegue mesmo conduzir numa terça-feira à tarde.

Duas das sessões merecem leitura antes de desenhar o resto: como conduzir uma reunião individual que vale a hora e o sistema de avaliação de desempenho que os líderes usam. Se estas duas rotinas estiverem fracas, o programa não tem nada para ensinar.